J’ai pensé à d’autres indicateurs possibles dans le cadre d’une transformation agile. Le premier article sur de possibles indicateurs se focalise sur des indicateurs de débit sur le produit. Cet article se focalise sur des indicateurs que vous pourriez voir apparaître avec les changements culturels d’une transformation agile.

De nouveau, commencez avec votre pourquoi. Sans savoir pourquoi vous voulez utiliser des approches agiles dans votre organisation, vous ne pourrez pas avoir des indicateurs cohérents.

Dans cet article, je vais évoquer des indicateurs liés à la collaboration que vous pourriez tout à fait envisager d’utiliser. (J’utilise souvent l’image des deux tasses de café pour amorcer mes idées à propos de la collaboration)

De nouveau, qu’est-ce que voulons-nous en plus et en moins ? Voici quelques réponses que mes clients ont pu évoquer :

  • Davantage de collaboration à l’intérieur des équipes
  • Davantage de collaboration entre les équipes (le problème de la main gauche et de la main droite dont je parlais dans l’article sur le pourquoi)
  • Moins de travail en cours (TEC) parce que nous attendons après des personnes

Je vais vous suggérer quelque chose de plus : diminuer les réunions pas si utiles que ça.

Les réunions sont le fléau universel de notre vie professionnelle. Nous ne maîtrisons plus nos calendriers. Nous courrons de réunion en réunion avec de temps à autre une pause technique. Nous perdons notre temps et personne dans l’organisation n’a aucune idée du temps passé. (J’ai estimé le coût du retard de certaines décisions lors de réunions avec mes clients, et c’est plutôt déprimant. Le coût du retard dans l’attente dune décision dépasse largement le retard supposé dans le développement des fonctionnalités).

J’apprécie la collaboration lorsqu’elle se présente sous la forme de personnes travaillant ensemble pour résoudre des problèmes. Je préfère appeler ce type de réunions des “ateliers”, comme par exemple :

  • Nous faisons des ateliers (affinage, planification) sur les exigences pour l’équipe
  • Nous faisons des ateliers sur ce que nous avons appris la veille, la semaine dernière ou la quinzaine passée (rétrospective)
  • Nous faisons des ateliers sur la feuille de route du produit, le portefeuille projet, etc.

Chacun(e) de ces réunions/ateliers a potentiellement un ordre du jour, que nous pouvons envoyer à l’avance et inviter les personnes nécessaires pour pouvoir réussir.

Les réunions d’avancement ? Faites-moi rire. J’ai déjà écris au sujet de ces horreurs que peuvent être les réunions d’avancement. D’ailleurs assez récemment, j’ai écris un article s’intitulant les réunions d’avancement en série d’un manager.

Voici quelques-uns des “indicateurs” sur les réunions à considérer.

  • Le ratio de réunions planifiées et non décalées
  • Le nombre de réunions ayant rediscutées de la même décision. (Je vois souvent cela pour les portefeuilles projets. Le directeur de projet ou le chef de projet prend une décision et les grands manageurs rediscutent la décision. Le résultat est une gifle vis-à-vis des équipes)
  • Le nombre de décisions restant en attente lors d’une réunion. Cela pourrait bien signifier que les mauvaises personnes sont présentes à la réunion, ou qu’elles n’ont pas l’autorité/l’autonomie pour prendre cette décision.
  • Le nombre de réunion prévues et réellement effectuées. Cellesoù nous avons prévu d’apprendre quelque chose et celles où nous avons vraiment appris quelque chose. Il pourrait s’agir de réunions de communauté de pratiques, de réunions du personnel où celui-ci aurait un backlog de choses à apprendre, ou toute autre opportunité d’apprendre, tel que des groupes de lecture.

Oui, cela ressemble à des indicateurs quantitatifs mais il s’agit en fait d’indicateurs qualitatifs. Ils “mesurent” la culture. Voici les problèmes que j’essaye de visualiser :

  • Nous devons d’en tirer le plus possible de notre temps de collaboration. Si nous ne pouvons pas décider ou avoir les bonnes personnes pour les réunions, nous devons gérer ce problème d’abord.
  • Attendre pour des décisions est une forme d’inventaire, de stock, de travail en cours. Je veux voir apparaître ça dans les indicateurs.
  • Si nous n’apprenons pas en tant que communauté à tous les niveaux, nous ne maîtrisons pas nos boulots. Nous pourrions en apprendre davantage sur les différentes technologies (langages, architecture, test), les compétences interpersonnelles, la conception de produits, la stratégie ou les besoins des clients.

Rappelez-vous, les ateliers produisent des artéfacts de type produit. D’autres réunions peuvent produire des décisions.

Quand vous transformez vos indicateurs, vous pouvez transformer votre système et votre culture.

Si votre transformation agile patine, considérez le fait de revoir vos indicateurs. Réfléchissez aux données dont les gens ont besoin en tant qu’individus et en tant qu’équipes (de management) au niveau de l’organisation.

De cette manière, vous pourriez avoir un autre regard sur votre système et votre culture actuelle et décider de créer d’autres indicateurs pour voir ce que vous pouvez changer.

Liste des articles de la présente série

Auteur : Johanna Rothman
Source : Agile Transformation: More Possible Organizational Measurements, Part 5
Date de parution originale : 13 Mars 2018

Traducteur : Nicolas Mereaux
Date de traduction : 26/06/2018

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