Si vous avez lu ma série d’articles sur étendre l’agile à l’échelle d’une organisation[^1], vous avez pu constater que devenir une organisation agile nécessite de votre part de comprendre votre organisation comme étant un système ayant une culture. Vous pouvez commencer avec des équipes, puis passer aux parties opérationnelles et produits de l’organisation. Si vous ne gérez pas les problèmes culturels de récompenses, vous ne pourrez pas continuer votre transformation agile.

Vous savez déjà pourquoi vous voulez que l’organisation utilise des approches agiles. Vous êtes en train d’appliquer le changement. Comment pouvez-vous percevoir votre système et votre culture ?

Percevoir votre organisation sous la forme d’un système

Lorsque je dis de voir votre organisation sous la forme d’un système, je veux dire voir comment les différentes parties de celle-ci fonctionnent ensemble et se renforcent les unes avec les autres.

Lorsque les responsables ne prennent pas (c’est assez difficile) de décisions relatives aux portefeuilles de projets et demandent aux gens de faire du multitâches, ils créent un système qui :

  • génère et renforce beaucoup de TEC organisationnel (Travail En Cours)
  • fait augmenter le coût du délai sur l’ensemble des projets et du travail
  • au niveau du système favorise l’efficience des ressources à la place de l’efficience du flux
  • pour tous ces problèmes rend la gestion du portefeuille de projet encore plus difficile

Ce système de travail est un système dans lequel les personnes se sentent comme s’ils étaient dans une roue de hamster, qui tourne encore et encore.

Ce n’est la faute de personne. C’est le système.

Définir une culture

Edgar Schein définit la culture comme étant la manière dont les personnes se traitent les unes les autres, le sujets sur lesquels les gens peuvent discuter, et comment l’organisation récompense les gens.

Si vous avez un système comme celui décrit précédemment, les responsables pensent souvent comme s’ils devaient récompenser les héros, et non la collaboration. Ce type d’action renforce le travail individuel sous la forme d’expertise individuelle, c’est-à-dire davantage d’efficience au niveau des ressources et non d’efficience au niveau du flux ou autrement dit de la collaboration.

Le système créé la culture et la culture renforce le système. Vous n’avez peut être pas ce genre de problèmes. Vous en avez peut être d’autres.

Dire “récompenser l’efficience du flux” ou “demander aux gens de collaborer” pourrait aider certaines petites parties du système et de la culture. Toutefois, cela reste insuffisant. C’est pourquoi Pratiquer le changement et Savoir pourquoi font partie d’une transformation agile.

Une fois que vous aurez perçu votre système et votre culture, vous pouvez commencez avec de petites expériences sans risques pour vous créer des alliés et transformer votre organisation.

[^1]: traduction à venir :)

Liste des articles de la présente série


Auteurs : Johanna Rothman
Source : Agile Transformation: See Your System and Culture, Part 3
Date de parution originale : 23 Février 2018


Traducteur : Nicolas Mereaux
Date de traduction : 02/05/2018


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