LEÇONS DE COACHING AGILE

Il est important pour les coachs agiles de comprendre que le coaching agile est un exercice mettant en jeu des dynamiques d’autorité. Contrairement à la croyance populaire, il ne suffit pas au grand chef (celui qui peut signer les gros chèques) de vous permettre de faire les choses.

Les équipes que vous coachez doivent en fait consentir à être coachées.

Répétez : consentir à être coachées.

Il est important de demander à une équipe son consentement avant de faciliter des réunions. Et il est important de respecter l’éventuelle réponse “Non, merci”… qui pourrait survenir.

Toute tentative de coaching sans le consentement de l’équipe va vous mener droit à des dysfonctionnements que vous aurez participés à créer. L’organisation va ainsi passer d’un type de dysfonctionnement à un autre. Et vous êtes un acteur de ce drame. Vous êtes le déclencheur.

Note : dans les leçons précédentes, le lien entre les équipes auto-organisées et une véritable distribution de l’autorité entre et par les membres de l’équipe est expliqué. Si cela n’est pas clair pour vous, reportez-vous d’abord aux leçons précédentes avant de revenir ici.

Oui, nous connaissons tous le “Shu-Ha-Ri” popularisé par Alistair Cockburn. L’étape “Shu”, celle du débutant, est une excuse classique pour infliger son aide aux équipes. L’idée c’est que “ces équipes sont à l’étape Shu. Elles ne savent rien, elles doivent être guidées. Nous devons leur prescrire leur comportement”.

Vraiment ? Et ça marche sur le long terme ?

Les équipes sont dans l’étape “Shu” durant un laps de temps assez court. Qu’est ce qui se passe après cela ?

Imaginez : Les conditions d’un Agile idéal sont présentes…ces équipes veulent essayer Agile, et décident d’être coaché, accompagné. Jusque-là tout va bien.

Question : Combien de temps allez-vous jouer le chef dans leurs processus ? Est-ce utile de tenir ce rôle au-delà de deux ou trois semaines ?

Réponse : “Pas vraiment”.

Voilà pourquoi :

  • Vous vous positionnez comme la source unique de vérité à propos de l’Agile et comment l’Agile doit être abordé. Or vous ne l’êtes pas.
  • Vous interdisez au sein l’organisation l’émergence d’une autonomie, d’une indépendance autour de l’Agilité. Au lieu de cela, vous dominez le vécu de l’équipe au sujet de l’Agile.

Revenons maintenant en arrière, et imaginons que les conditions typiques soient présentes, c’est à dire que les équipes ne consentent jamais à mettre en œuvre ces pratiques agiles. De la même façon, elles ne consentiront jamais vraiment à accepter votre “aide”.

Ces observations deviennent aussi vraies :

  • Vous êtes un symbole du management. Vous représentez le management. Vous faites partie de la “solution” créée par le management, que les autres éléments de la solution (les développeurs) sont forcés d’accepter. Ils n’ont aucune option, si ce n’est de démissionner. Cela créé quasiment automatiquement un désengagement. La raison est simple : votre présence les rend obsolètes. Vous arrivez avec votre mandat et vos pratiques spécifiques.
  • Vous “infligez” votre aide à des personnes qui ne l’ont jamais demandé. En effet vous essayez de les “réparer”. Cela ne marche pas. Cela provoque du ressentiment.
  • Vous êtes porté par le management, et ainsi vous devenez une figure d’autorité. L’équipe, ainsi désengagée, avec du ressentiment à votre encontre, va désormais simplement attendre de la personne officiellement en charge, de tout expliquer. Ils vont attendre que vous preniez des décisions qui habituellement leurs reviennent. Impossible pour eux désormais de s’auto-organiser, les conditions pour cela ne sont plus remplies, ils n’ont plus assez d’autorité.

Désengagement, aigreur, apathie, c’est exactement l’opposé de ce que l’on attend d’une équipe auto-organisée.

Vous comprenez pourquoi ?

Comment est-ce que vous, le coach agile, vous pouvez vous sortir de ce bourbier ? La solution est très simple :

D’abord assurez-vous que les équipes sont désireuses d’appliquer ces pratiques agiles.

Ensuite, trouvez au sein de l’organisation quelqu’un qui souhaite faire de la facilitation, comme celle que vous menez.

Enfin, accompagnez intensivement ces nouveaux facilitateurs, ils apprendront en vous voyant faire et en faisant.

Et ainsi, …vous pourrez sortir du cadre.

Liens associés :

  • Essay: Triggered By Process Change (link)
  • Essay: The Anxiety Iceberg (link)

(<– Leçon précédente) (Table des matières) (Leçon suivante –>)

Auteur : Daniel Mezick
Source : Your Authoritative Style Kills Self-Organization
Date de parution originale : 17 Février 2015

Traducteur : Pablo Pernot
Date de traduction : 19/02/2015

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