Lors de la réunion d’Agile New England (ANE) de la nuit dernière, un coach agile a posé ces questions « Quel est mon avenir en tant que coach agile ? Qu’est-ce que je vais pouvoir faire ensuite ? »

Ce sont de très bonnes questions, que chaque coach pourrait (se) poser pour être certain de continuer à apporter de la valeur à leurs clients (qu’ils soient internes ou externes, tous les coachs ont des clients).

J’ai déjà évoqué le fait que si un coach voulait monter dans la hiérarchie d’une entreprise, il se devait d’avoir une certaine expérience du management.

J’avais seulement en partie raison. L’expérience nous apprend à voir et à ressentir la pression que nos clients eux-mêmes peuvent avoir. Cela peut aider les coachs, mais tous les coach en entreprise n’ont pas besoin d’avoir exactement la même expérience que leurs clients.

Mais tous les coachs doivent :

  • Comprendre le(s) niveau(x) au(x)quel(s) le client veut que le coach intervienne
  • Faire preuve d’empathie vis-à-vis du client quant à la pression qu’il subit en lien avec sa position dans la hiérarchie
  • Être focalisé sur des résultats professionnels en lien avec l’entreprise, ce qui ne veut pas forcément dire agile

Commençons par les niveaux.

À quel niveau êtes-vous supposé influencer ?

Grille des rôles

Les coachs utilisent leur influence pour accompagner un changement chez le client. Même s’ils pourraient être en capacité de transmettre des savoirs via un enseignement formel dans le cadre de leur travail, l’enseignement ne fait pas partie de l’activité principale d’un coach.

Si vous n’avez pas l’expérience dans une fonction similaire à celle de votre client, vous pourriez avoir quelques difficultés à montrer votre compétence (vo), à établir avec lui la confiance (vo) et à vous découvrir des intérêts communs (vo). (En tant que coach, vous pourriez très bien représenter d’autres personnes aux yeux de votre client.)

Ne pas faire ses preuves sur l’un de ces niveaux (compétence, confiance, et intérêts communs) signifie, pour un coach censé coacher à différents niveaux, échouer tout simplement sur tout ou partie de ces niveaux.

Même si tout le monde est en mesure de se sentir sous pression lorsque quelqu’un dit « faites-en plus !!! », tout le monde ressent la pression différemment.

  • Les équipes peuvent se sentir sous pression à la vue d’un backlog trop gros ou d’une feuille de route trop grande. Les coachs peuvent être en mesure de soutenir localement voire un peu plus loin des actions pour alléger cette pression
  • Les personnes qui facilitent des actions sur des périmètres plus importants, comme les responsables produits, les responsables de portefeuilles, et la plupart des cadres intermédiaires ressentent la pression de « livrer » ou de « performance ». Trop souvent, ces personnes s’entendent dire « Je me fiche de la manière dont vous le faites, faites-le. »
  • Les cadres supérieurs ressentent la pression à livrer, mais trop souvent, cette pression se porte à un niveau davantage individuel. Autrement dit, les postes des cadres supérieurs se retrouvent sur un siège éjectable s’ils ne « livrent » pas.

Lorsqu’il m’est arrivé d’être dans cette position, ma première pensée fût : « Pendant combien de mois encore dois-je rembourser l’emprunt de ma maison (ou si vous n’avez pas d’emprunt immobilier, vous pouvez le remplacer par n’importe quelle autre dépense d’argent importante à vos yeux) ? »

C’est la raison pour laquelle je ne vois pas beaucoup de coachs réussir lorsqu’ils se retrouvent à travailler soit avec des équipes sur la manière de faire un certain travail, soit avec des cadres intermédiaires sur la manière de gérer toutes les initiatives qu’ils doivent gérer (surtout si celles-ci n’aboutissent pas), soit avec les cadres supérieurs sur l’entreprise elle-même. Je suis certain que certaines personnes peuvent réussir à ces différents niveaux. La plupart ne le peuvent pas. Et tout spécialement si vous avez seulement l’expérience du travail d’équipe et celle de la facilitation d’équipe, comme c’est le cas pour un Scrum Master.

Être en capacité de gérer plusieurs niveaux pour des coachs est un problème identique à celui que rencontre des responsables hiérarchiques lorsque ceux-ci doivent spécifier à la fois les niveaux tactiques et stratégiques (vo) d’une fiche de poste. Cela ne fonctionne pas car c’est trop difficile pour la plupart des gens.

Les coachs peuvent réussir lorsqu’ils ont l’expérience et qu’ils limitent le nombre de niveaux sur lesquels ils sont censés intervenir. À condition qu’ils y mettent de l’empathie.

Faites preuve d’empathie vis-à-vis de vos clients

J’‘ai pu constater, avec le temps, que les organisations engendrent un niveau de pression à peu près identique sur des personnes situées à des niveaux similaires dans la hiérarchie. En effet, l’organisation engendre son propre système. Ou comme le dit Paul Batalden :

« Chaque système est parfaitement conçu pour obtenir les résultats qu’il obtient  »

C’est pourquoi des personnes a des niveaux similaires ressentent un niveau de pression à peu près identique. Non pas parce que les gens sont méchants, stupides ou ont tort d’une manière ou d’une autre. Mais parce qu’ils travaillent au sein d’un système que le coach est supposé aider à changer.

C’est un défi de taille.

C’est pourquoi tous les coachs doivent être en mesure de comprendre les résultats qu’ils aident à atteindre à travers le client.

Définir les résultats

Personne ne veut « être agile ». Les gens veulent les résultats que l’agilité leurs offre.

À quoi peuvent bien ressembler ces résultats ? Cela dépend de votre organisation, mais voici certains résultats que mes clients veulent :

  • Des livraisons plus fréquentes et plus rapides d’un produit ayant de la valeur afin que leurs clients soient en mesure de voir en quoi leur abonnement actuel est plus intéressant que d’aller chez la concurrence
  • Une capitalisation plus rapide pour des raisons financières
  • Des expérimentations plus fréquentes au niveau des backlogs et de la stratégie
  • Une meilleure prévisibilité sur ce qu’ils seront en mesure de livrer, même s’ils ne savent pas encore quoi.

L’agilité peut aider à atteindre ces résultats. Mais si le coach ignore que son client veut atteindre ces résultats, le coach dira d’eux : « Ça c’est agile » ou encore pire « Ça c’est pas agile ».

Tout le monde se moque de votre degré d’agilité. Tout le monde.

Mais personne se moque des résultats que l’agilité est supposé permettre d’atteindre.

C’est pourquoi les chemins à suivre pour les coachs dépendent de ce que vous voulez faire dans votre carrière.

Votre parcours de coach dépend des résultats que vous voulez atteindre

Quels sont les résultats que vous voulez atteindre au cours de votre carrière ? Je suis une généraliste du développement produit. C’est pourquoi j’ai des clients en tant que coach et en tant que consultante experte, mais je ne me limite pas à ces rôles. J’utilise la plupart des rôles présentés dans le tableau précédent avec mes clients.

Décidez de votre parcours de coach en réfléchissant aux résultats que vous voulez atteindre. (Oui, coachez-vous vous-même.)

Puis, évaluez votre expérience, le ou les niveaux sur lesquels vous souhaitez travailler et comment vous pouvez établir de l’empathie avec vos clients pour atteindre ces résultats. Que devez-vous changer pour devenir un coach agile encore meilleur ?

Auteur : Johanna Rothman
Source : Three Keys for Successful Agile Coaching: Level, Empathy, and Experience
Date de parution originale : 02 Décembre 2022

Traducteur : Nicolas Mereaux
Date de traduction : 24/04/2024

Licence Creative Commons
Ce(tte) oeuvre est mise à disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution - Pas d’Utilisation Commerciale - Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.