LEÇONS DE COACHING AGILE

Dans une leçon précédente (la dernière ou l’avant-dernière), j’ai parlé de la façon de réduire la demande de moitié jusqu’à ce que les managers disent oui. J’ai juste introduit le concept. Alors, je vous propose d’être un peu plus explicite maintenant.

Aujourd’hui, faire une formation de manière classique c’est dépassé. Vous êtes reconnu comme l’autorité, et c’est vous qui faites quasiment toutes les conversations. La plupart des apprentissages proviennent de votre expérience directe.

La plupart des bonnes formations ont un tas d’apprentissages basés sur l’expérience.

Donc : Pourquoi ne pas aller jusqu’au bout, et simplement arrêter de former ? Pourquoi ne pas simplement les impliquer dans une expérience ? C’est une manière extrêmement rapide pour vous de générer des résultats rapides. Mais attendez : d’abord, ils doivent être volontaires.

Une fois qu’ils le sont, ils essaient tout ce que vous suggérez, sautez les 20 premières étapes … et passez directement à l’apprentissage … et à la mise en oeuvre. Voilà.

Cette technique fonctionne avec n’importe quel public de coaching agile : équipes, managers, parties prenantes.

Lorsque vous l’utilisez, vous exploitez des concepts puissants :

  • Invitation
  • Choix de participer
  • Expérimentation
  • Apprentissage direct basé sur l’expérience

L’invitation est extrêmement puissante. Lorsque vous invitez une équipe ou un groupe à essayer quelque chose, ils doivent d’abord tous être d’accord en tant que groupe et dire “oui” pour participer à l’expérience. Ou “non”. Ou “peut-être”.

Ce processus en lui-même est un premier pas vers un apprentissage de groupe dans un contexte agile.

Même s’ils disent “non”, ils le disent ensemble. C’est un progrès.

Et vous allez les observer prendre cette décision. Cette information sur la façon dont le groupe prend actuellement des décisions est très utile pour vous en tant que que coach qui les aide.

Voici les étapes :

  • Décrivez une expérience qui doit être examinée plus tard, une expérience qui est tout à fait de nature temporaire, avec “aucun” ou un “faible” engagement à long terme. Par exemple, avec l’équipe de managers, demandez-leur d’essayer de faire une mêlée quotidienne.
  • Définissez la durée exacte de l’expérience. Soyez précis. Ainsi, par exemple, vous pouvez suggérer : “Je me demande si vous pourriez tous être prêts à essayer de faire une mêlée quotidienne, en tant qu’expérience à examiner, pendant UN MOIS ou QUATRE SEMAINES. Pensez-vous que vous pourriez être prêts à le faire ?”
  • Regardez. Observez.
  • S’ils disent “non”, réduisez la demande d’environ la moitié. Posez à nouveau la question, et définissez la durée exacte de l’expérience proposée à DEUX SEMAINES au lieu de UN MOIS.
  • S’ils disent ENCORE non, répétez cette dernière étape jusqu’à ce qu’ils disent “oui” ou qu’ils refusent tout simplement de mener les expériences. (Habituellement ils sont d’accord pour essayer quelque chose).

C’est un moyen très simple de les aider à apprendre des choses très, très vite.

Avantages :

  • Pendant tout le temps où nous en avons discuté, nous aurions pu mener 2, 3 ou 4 expériences. Ils apprennent que c’est effectivement vrai, et ils apprennent à arrêter de discuter… et à juste ESSAYER DES CHOSES… et à examiner ce qui s’est passé pendant l’expérience.
  • En les invitant à le faire, vous arrivez à évaluer en permanence leur niveau de volonté à essayer de nouvelles choses.
  • Ils font le choix et sont donc “responsables” de ce qui va se passer après.
  • Ils essaient de faire quelque chose qui n’exige pas un énorme engagement de leur part.
  • Ils en obtiennent une expérience directe (et non pas une formation de votre part).
  • De grandes surprises découlent souvent de cette expérience directe et conduisent à “une expérience d’apprentissage convaincante” sans devoir passer par une “argumentation logique” pour les convaincre.
  • Vous ne devez pas argumenter “pour ou contre” quelque chose. Au lieu de cela, vous testez leur volonté à essayer ceci ou cela, à apprendre quelque chose.

Voici quelques exemples :

  • Exemple 1 : Vous coachez une équipe et vous facilitez une réunion d’estimation en utilisant le planning poker. Invitez-les à timeboxer chaque item à 4 minutes. S’ils disent non, demandez-leur d’essayer de timeboxer à 4 minutes les 6 prochains items. S’ils refusent, demandez-leur de le faire pour les trois items qui suivent. S’ils disent non, demandez-leur de le faire pour UN SEUL ITEM, puis examinez les résultats.
  • Exemple 2 : Vous coachez une équipe et vous voulez leur montrer comment mieux mener leurs réunions. Proposez leur que “pour les 4 prochaines réunions, ils commencent 10 minutes après l’heure habituelle au lieu de l’heure pile, pour permettre aux gens de passer d’une réunion à l’autre, etc ?”. S’ils refusent, demandez-leur de l’essayer sur uniquement deux réunions. S’ils disent à nouveau non, essayez de les amener à faire un essai pour UNE seule réunion, puis examinez les résultats.

Donc : invitez-les à de nombreuses reprises, et lorsqu’ils disent “non”, réduisez la demande de moitié. Invitez-les toujours. Réduisez toujours la demande.

Faites de l’invitation une pratique essentielle de votre style de coaching agile. Pour que vos invitations soient faciles à accepter, accolez-leur un très faible engagement. La meilleure façon de le faire est de “ne pas demander beaucoup”.

S’ils disent “non”, réduisez alors l’engagement de 50%… et demandez à nouveau.

AVERTISSEMENT : cette technique peut considérablement réduire le nombre de jours de coaching nécessaires pour obtenir un changement durable.

(<– Leçon précédente) (Table des matières) (Leçon suivante –>)


Auteur : Daniel Mezick
Source : When They Say No, Reduce the Ask By Half
Date de parution originale : 26 Mars 2015


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date de traduction : 29/03/2015


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