LEÇONS DE COACHING AGILE

Vos managers sont toujours actifs (NdT : always-on), ils émettent constamment des signaux extrêmement importants, qu’ils y croient ou non. Chaque petit signal est scruté et interprété. Chaque petit signal, intentionnel ou non. Bienvenue dans le monde du leadership.

Les supérieurs (NdT : higher-ups) sont supérieurs parce qu’ils ont officiellement plus d’autorité que les autres dans le groupe. Toute personne ayant officiellement une autorité réelle doit prêter attention aux signaux qu’elle envoie. Ces signaux sont reçus. Et rapidement.

Les supérieurs peuvent faire bon usage de cette situation délicate. Ils peuvent la convertir d’une “anomalie” à une “fonctionnalité”. Comment ? En le signalant délibérément.

En signalant que “expérimenter c’est bien”.

En encourageant les expériences.

L’agilité de l’entreprise consiste à apprendre vite… et cela signifie bien sûr de mener des expériences fréquemment. Peut-être que vos managers ont besoin d’expérimenter en envoyant des signaux forts et clairs à propos de l’Agilité.

Si les supérieurs mènent des expériences de nature agile, le signal est clair : les expériences agiles sont importantes. Il n’y a pas de meilleure façon pour les managers d’encourager des expériences fréquentes, que de montrer eux-mêmes qu’ils mènent des expériences avec des pratiques agiles en tant qu’équipe de managers.

Répétez : mener des expériences avec des pratiques agiles en tant qu’équipe de managers.

Et donc je vous mets au défi … de les mettre au défi d’utiliser certaines pratiques agiles … comme une expérience, sur environ 6 mois. Que diriez-vous de travailler avec l’équipe de de managers pour mettre en place et exécuter leur travail de manière agile ? Ils pourraient par exemple :

  • Travailler à partir d’un backlog priorisé
  • Timeboxer leur travail
  • Organiser et mener une courte réunion quotidienne selon un protocole donné
  • Représenter visuellement leur travail
  • Limiter leur travail en cours

Invitez-les vivement à le faire. Regardez ce qu’ils font. S’ils rechignent, arrêtez-vous tout net et réduisez les “demandes/questions/plaintes” de moitié.

Voici comment faire : commencez par leur demander d’expérimenter certaines pratiques agiles pendant six mois. Si les managers ne sont pas disposés à essayer ça pendant six mois, arrêtez-vous tout net et invitez-les à essayer pendant trois mois. Trois mois c’est encore trop long ? Invitez-les alors à essayer des pratiques agiles pendant six semaines. Six semaines c’est trop long ? Cela devient comique. Que diriez-vous de trois semaines ? Que diriez-vous des trois jours ? Et de TROIS HEURES ?

Si vos managers ne sont pas disposés à expérimenter les pratiques agiles, les signaux sont très clairs :

  • Les expériences avec des pratiques agiles sont pour les autres, pas pour les supérieurs. Ils ont mieux à faire.
  • L’Agilité est un sujet important, mais pas pour les gens qui ont beaucoup d’autorité dans cette entreprise.

Idéalement, les managers vont essayer certaines pratiques agiles et ensuite exposer les résultats de leurs travaux au reste de la population dans l’entreprise, sous la forme d’une démo mensuelle en plénière. Quel genre d’impacts pensez-vous que cela aurait sur vos équipes agiles, si l’équipe des managers démontrait exactement tous les mois la façon dont ils se débrouillent eux aussi avec la transition vers les pratiques agiles ?

Votre travail en tant que coach est, pour partie, de tenter l’expérience d’encourager les managers à encourager les expériences.

Question : que faites-vous en la matière ?

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Auteur : Daniel Mezick
Source : Encourage Executives To Encourage Experimentation
Date de parution originale : 18 Mars 2015

Traducteur : Fabrice Aimetti
Date de traduction : 21/03/2015

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