Allez1 donc jeter un coup d’œil au 1er article de cette série, dans lequel sont présentées certaines vérités fondamentales au sujet de la vélocité et des points de story. L’équipe A a terminé deux sprints avec respectivement une vélocité de 19 points pour le premier et de 23 points pour le second.

A : Okay, mais à mon prochain sprint nous devons arriver à 30 points.
B : Qu’est-ce qui a changé pour qu’un point représente 1/30ème d’un sprint ?
A : Nous avons seulement besoin qu’il arrive à ce niveau.
B : Alors améliorons quelque chose de manière significative pour que cela devienne possible.
A : Est-ce que nous ne pouvons pas simplement essayer de faire plus d’efforts ?
B : Il n’y a aucune garantie que cela fonctionne.
A : Alors les points de story ne sont pas vraiment utiles.
B : Effectivement, nous aurions pu commencer notre discussion en nous mettant d’accord là-dessus dès le début.
A : Utilisons alors de vraies heures !
B : C’est pas mieux.

Ce dialogue dépeint une vérité fondamentale, et qui est que la vélocité n’est pas un robinet qu’il suffit de tourner. J’ai déjà répondu sur ce point dans un précédent article, il y a déjà quelques temps.

La vélocité n’augmente pas parce que les gens essayent de faire plus d’efforts. Si c’était le cas, ce serait parce que les gens refréneraient (jusqu’à maintenant) leur productivité et n’attendraient que vous qu’un signal pour se lâcher. C’est peu probable, mais si c’était le cas alors il faudrait s’interroger pourquoi ils se sont refrénés ; quel est le système de travail qui peut exiger de leur part de faire ça.

Lorsque l’augmentation de la vélocité est donnée comme tâche, une équipe aura généralement tendance à augmenter les estimations pour rapporter des points, ou des points de récompenses pour chaque activité dans l’objectif de faire remonter les indicateurs.

Cela me rappelle l’effet Hawthorne, la loi de Goodhart, la loi de Campbell et de façon plus surprenant l’effet cobra.

Cela n’augmente pas non plus en changeant d’unité de mesure que ce soit en jours, heures, minutes, points, sucettes, ou en unités des temps nébuleuses, etc.

La quantité d’énergie de semaine en semaine et de jour en jour est généralement toujours à peu près constante, et peu importe comment, les choses prennent toujours le temps qu’il faut. Exiger davantage ne rend pas le travail plus facile ou plus rapide.

Toutefois, remarquer la ligne que j’ai surlignée en gras dans le dialogue. Les personnes dans cette conversation hypothétique font abstraction de cette ligne et n’y font plus référence par la suite, mais tout est là, dans cette ligne.

Voici quelque chose que S. R. Covey a dit à propos de rendre les choses plus facile pour permettre d’accomplir le boulot :

Citation Stephen R. Covey

Je l’interprète comme l’effort fourni plutôt que l’effort exigé.

Si la fraction est égale à 1, alors vous êtes efficient dans votre boulot. Mais à quel coût ? Si nous avons un boulot qui demande beaucoup d’effort, alors nous pouvons seulement l’accomplir en mettant beaucoup de pression pour arriver à le terminer.

Effort

… attendez une seconde. Ce n’est pas vrai.

L’autre alternative est de réduire la quantité d’effort exigée par le travail à faire, ce qui nous permet alors de le faire plus facilement.

Faire plus d’effort à grande échelle ne fonctionne pas, et n’est pas soutenable. Par contre, c’est une super manière de perdre des gens.

Diminuer la difficulté du boulot fonctione très facilement à grande échelle, et est soutenable sans aucun effort particulier.

Donc si nous voulons faire plus de boulot nous devons arrêter de nous prendre la tête avec les indicateurs et de demander plus d’efforts de la part de nos employés dur-à-la-tâche et, à la place, travailler à réduire la difficulté de faire le boulot.

La plupart des organisations ont des règles, des pratiques et des processus qui semblent faites exprès pour ralentir et empêcher la livraison des logiciels. Il y a des files d’attente, du gaspillage à chaque tournant et la plupart d’entre eux en dehors du développement logiciel. Il y a facilement 90% des règles qui empêchent les choses d’avancer en la matière. Peu d’entre elles offrent accélération ou support.

Donc si nous sommes focalisés uniquement pour augmenter au chiffre au-dessus, il est probable que nous allons nous vaincre nous-mêmes.

Les manageurs devraient prendre un peu de temps pour lire The Systems Bible de John Gall.

  • Les systèmes humains fonctionnent à environ 5% d’efficacité
  • Les systèmes ont tendance à s’opposer à leur propre meilleure fonction

Rendez-vous à la 3ème partie.


Auteur : Tim Ottinger
Source : Q&A on Velocity, Part II
Date de parution originale : 25 Juillet 2018


Traducteur : Nicolas Mereaux
Date de traduction : 29/01/2019


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  1. pour les lectrices et lecteurs n’ayant pas lu le 1er article ou souhaitant se le remémorer - NdT