Les réunions quotidiennes debout sont devenues un rituel habituel pour beaucoup d’équipes, et tout spécifiquement dans le développement agile de logiciels. Toutefois, il y a beaucoup de détails subtils distinguant des stand-ups efficaces, de ceux occasionnant une perte de temps.

Nous nous mettons debout pour maintenir la brièveté de la réunion.

La réunion quotidienne debout (aussi connu sous le nom de “mêlée quotidienne”, de “rassemblement quotidien”, “tournée des popotes du matin”, etc.) est simple à décrire :

L’ensemble de l’équipe se réunit tous les jours pour un rapide point d’avancement. Nous nous mettons debout pour avoir une réunion courte.

C’est tout

Mais cette brève définition ne vous dit pas tout sur les subtils détails qui distinguent une réunion debout efficace d’une perte de temps.

Comment pouvez-vous le distinguer ?

Pour des pratiquants avertis, lorsque les choses se passent mal lors du stand-up, ils sauront instinctivement ce qu’il faut ajuster pour corriger la situation.

Pour les novices, lorsque les choses vont mal, il est peu probable qu’ils sauront quoi faire … et il est beaucoup plus probable que sans assistance, ils abandonneront tout simplement cette pratique.

Cela serait vraiment dommage étant donné que les stand-ups apportent une réelle plus-value aux équipes.

Afin de corriger cela, il est important de rendre visible les bénéfices et les conséquences des pratiques régulières des stand-ups quotidiens. Ces patterns de réunion de stand-ups quotidiens peuvent aider les praticiens les moins expérimentés et permettre aussi aux praticiens expérimentés de se rappeler des théories sur lesquelles se basent leur intuition.

À quoi “correct” pourrait-il ressembler ?

Les premières notes de la chanson de Bob Marley “Get Up Stand Up” se font entendre … résonnant comme une cloche pavlovienne, l’équipe se lève pour aller se tenir devant le mur de cartes sans aucune autre indication supplémentaire. Cette chanson fait partie d’une coutume qui se joue à la même heure le matin chaque jour. Certaines personnes déplacent les cartes à leur emplacement actuel sur le flux de travail, ajoutent des notes adhésives de différentes couleurs avec des informations supplémentaires. Quelques personnes intéressées ne faisant pas partie du projet jettent aussi un coup d’oeil pour voir comment les choses ont progressé.

Le responsable de l’équipe, remarquant que l’activité auprès du mur a cessé, met en route un énorme minuteur que l’équipe a précédemment acheté ; ils sont tous intéressés par la durée réelle que prendra la réunion du stand-up quotidien.

L’un des membres de l’équipe s’avance pour parler de la carte la plus à droite du tableau qui est sur le point d’être déployée. Il continue d’avoir quelques problèmes avec le script de déploiement. Une autre personne de l’équipe indique qu’elle peut l’aider à résoudre cela. La séquence continue de droite à gauche, de haut en bas, les personnes décrivent ce qu’il se passe pour chaque élément, et les autres marmonnent s’ils peuvent aider à résoudre les obstacles. Sur le côté, le responsable de l’équipe note les obstacles levés sur le tableau d’amélioration.

A un moment, il y a une discussion un peu plus longue explorant la manière de gérer un problème particulier. Remarquant le piège, le responsable de l’équipe lève un doigt subtilement pour y mettre fin … juste avant qu’une des personnes présentes suggèrent que cette discussion devrait être évoquée hors stand-up.

Un peu plus tard, toutes les cartes ont été passées en revue et le responsable de l’équipe demande si quelqu’un d’autre a quelque chose d’autre à évoquer. Quelqu’un évoque une idée intéressante qu’elle a eu à propos d’une nouvelle fonctionnalité qui pourrait rendre obsolète une partie de ce qui a été planifiée. Cela pique l’intérêt du responsable produit qui a toujours essayer d’être présent aux stand-ups et ils se mettent d’accord pour en parler.

Le responsable de l’équipe ferme alors ses yeux alors que l’équipe entame sa traditionnelle cérémonie de fin … 1… 2… 3… Excellent ! Ce n’est pas de lui mais il doit l’admettre, cela termine les choses sur une note positive.

Les personnes se séparent et commencent à discuter de choses et d’autres qui ont été évoquées, y compris des obstacles, des nouvelles idées et des questions à propos de certains éléments.

Les objectifs du stand-up quotidien sont des cadeaux1

Il y a plusieurs objectifs à la réunion du stand-up quotidien :

  • Pour aider à bien commencer la journée
  • Pour permettre l’amélioration
  • Pour renforcer la focalisation de l’attention sur les bonnes choses
  • Pour renforcer l’esprit d’équipe
  • Pour communiquer ce qu’il se passe

Comme moyen mnémotechnique, penser à BAFES1

Bon départ, Amélioration, Focalisation, Équipe, Situation

Bon départ

Les bons stand-ups sont croustillants et motivants. Beaucoup de stand-ups sont mauvais. Ils ont un effet aussi énervant qu’un point d’avancement hebdomadaire de plus d’une heure, et répété tout au long la semaine.

– Brian Marick, “Latour 3 : Anthrax et stand-ups”

Un bon départ signifie que la réunion debout devrait donner de l’énergie, pas en prendre. L’énergie vient de l’insufflation d’un sentiment d’objectivation et d’urgence ; un sens aigüe de l’objectif et une compréhension aigüe de ce qu’il faut faire pour l’accomplir. Il est important de distinguer cela de la “fausse urgence”, où les personnes sont orientées sur le travail de l’activité mais sans direction commune.

Amélioration

L’objectif n’est pas d’atteindre … il est à améliorer.

– Joe Ely, “More on Daily Startup Meetings”

Nous ne pouvons pas corriger les problèmes dont nous n’avons pas connaissance, ainsi une grande partie des stand-ups est consacrée à l’exposition des problèmes afin de nous permettre de nous améliorer. L’amélioration n’est pas que dans la résolution de problèmes. Le partage de meilleures techniques et d’idées est également important.

Focalisation

Se focaliser sur le bâton, pas sur les coureurs

Il est trop facile de confondre effort et travail. Le stand-up devrait encourager la focalisation de l’attention sur le déplacement des éléments à travers le système pour atteindre nos objectifs, et non encourager une activité n’ayant aucun sens.

Équipe

Plus que des exercices artificiels de “construction d’équipe”, les équipes efficaces se construisent, lorsque régulièrement ses membres communiquent, travaillent et s’entraident mutuellement. Cela est aussi étroitement lié au fait que les membres de l’équipe s’entraident à résoudre les obstacles communs. Et une équipe efficace est autonome, ceci est également connue sous le nom d’auto-gestion.

Le stand-up devrait soutenir la création d’un environnement qui encourage les personnes à soulever les problèmes en construisant un récit dans lequel d’autres personnes viendront aider lorsque les problèmes sont soulevés.

Situation

La situation est le fait de répondre à deux questions :

  • Comment est ce que le travail progresse ?
  • Y’a t’il autre chose d’intéressant que l’équipe devrait savoir ?

Il doit surement exister d’autres moyens pour répondre à ces questions mais le stand-up quotidien est une opportunité particulière pour s’assurer que des informations importantes ne passent à travers les mailles du filet.

Patterns des stand-ups quotidien

J’ai organisé les patterns pour répondre aux questions suivantes :

  • Qui assiste ?
  • De quoi parlons-nous ?
  • Dans quel ordre parlons-nous ?
  • Où et quand ?
  • Comment conservons-nous un niveau d’énergie élevé ?
  • Comment encourageons-nous l’autonomie ?

Qui assiste ?

Tout le monde

Les personnes et les représentants des différents domaines (par exemple, le marketing, le support à la production, la direction, la formation, etc.) qui souhaitent savoir et/ou qui contribuent à l’état d’avancement et à l’avancée du projet. La communication de la situation dans de nombreuses réunions et rapports exigent beaucoup efforts répétés.

Par conséquent

Remplacer tout ou partie des réunions et rapports avec le stand-up quotidien. Toute personne qui sera impliquée directement ou qui voudra connaître les travaux du projet au jour le jour devrait assister à l’unique réunion du stand-up quotidien.

Mais

Les personnes non impliquées directement peuvent perturber le stand-up si elles ne sont pas au courant du comportement attendu. On peut gérer cela avant de commencer en informant simplement les nouveaux participants et les observateurs des règles de bienséances convenues.

Toutes les formes de comptes rendus ne seront, ni ne pourraient être, couvertes par le format du stand-up. Par exemple, l’avancée globale du projet serait mieux communiquée avec des graphiques géants bien visibles tels que les burn-downs, burn-ups, graphiques de flux cumulatifs, etc.

Du point de vue des travaux

Connu également sous le nom : de stand-up focalisé sur les stories

Si les stories sont aussi importantes pour le projet, c’est elles qui devraient prendre la parole au stand-up

– Brian Marick, “Latour 3 : Anthrax et stand-ups”

Les gens sont trop focalisés sur les coureurs, pas sur le bâton. C’est-à-dire que tout le monde est bien occupé mais pas nécessairement à faire avancer les travaux.

Par conséquent

À la place de penser au stand-up quotidien comme un rituel pour les personnes présentes, pensez-y comme un rituel du point de vue des travaux (par exemple, les users stories dans un contexte agile) et les personnes sont présentes uniquement en tant que porte-parole des travaux … étant donné qu’évidemment les travaux ne sont pas en capacité de parler.

Les questions Hier Aujourd’hui Obstacles peuvent toujours être utilisées mais elles le seront seulement du point de vue des travaux, plutôt que de celui de la personne. Cela signifie aussi que tout le monde n’a pas à parler. Il n’y aucune obligation de parler de quoi que ce soit qui ne soit pas en rapport avec l’avancée des travaux.

De part cette éclairage plus net, il est plus probable que les personnes se lèvent et se portent volontaires pour éliminer les obstacles sans y être invitées.

Mais

L’absence d’obligation de parler peut masquer des problèmes avec les gens qui sont timides ou qui sont peu enclins à parler de quoi que ce soit. Cela est plus difficile à détecter avec un éclairage mis sur les items.

De quoi parlons-nous ?

Hier aujourd’hui obstacles

Aussi connu sous le nom des : trois questions

Certaines personnes sont volubiles et tendent à s’égarer au point de faire le récit d’une histoire. Certaines personnes veulent s’engager dans la résolution de problème tout de suite après avoir entendu parler d’un problème. Les réunions qui prennent trop de temps ont tendance à avoir un niveau d’énergie faible et les participants qui ne sont pas directement concernées par une discussion prolongée auront tendance à devenir distraits.

Par conséquent

Structurez les contributions en utilisant le format suivant :

  1. Qu’est-ce que j’ai fait hier ?
  2. Qu’est-ce que je vais faire aujourd’hui ?
  3. Quels sont les obstacles qui m’empêchent d’avancer ?

Il s’agit du nombre minimum de questions satisfaisant aux objectifs du stand-up quotidien. Les autres sujets de discussion (par exemple les discussions sur la conception, les ragots, etc …) devraient être différés pour après la réunion du stand-up.

Olve Maudal a suggéré que les questions devraient être inversées afin de mettre en avant l’ordre d’importance réel des questions :

  1. Y’a t’il des obstacles sur votre chemin ?
  2. Sur quoi êtes-vous en train de travailler aujourd’hui ?
  3. Qu’avez-vous fini depuis hier ?

– Olve Maudal, “Réunion du stand-ups quotiden - Peut-être que la troisième question devrait devenir la première ?”

Lasse Koskela propose ces questions sous une autre forme afin de souligner que les membres de l’équipe ne devraient pas faire un compte rendu au chef :

Chaque membre de l’équipe met au courant ses pairs :

À tour de rôle, chaque membre de l’équipe donne à ses pairs 3 éléments d’informations

  1. Les choses que j’ai faite depuis la réunion d’hier
  2. Les choses que je vais faire aujourd’hui
  3. Les obstacles pour lesquels j’ai besoin de quelqu’un pour les résoudre

– Lasse Koskela, “De Scrum et de la malédiction des trois questions”

Jonathan Rasmussen propose d’utiliser d’autres termes pour changer la dynamique du stand-up :

  • Ce que vous avez fait pour changer le monde hier
  • Comment vous allez l’écrasez aujourd’hui
  • Comment vous allez passez à travers de n’importe quel obstacle qui aura eu le malheur de se mettre sur votre chemin

Répondre à ce type de question change complètement la dynamique du stand-up. À la place de se tenir debout et de donner une information, maintenant vous montez sur scène et déclarez votre intention à l’univers.

– Jonathan Rasmusson, Le Samouraï agile Samurai

Mais

La structure n’est pas aussi importante que l’information donnée par les réponses aux questions. Si l’information est donnée avec un protocole moins structuré, il n’est pas essentiel de coller à une check-list. Au fur et à mesure que l’équipe mûrit, vous pouvez vouloir en ajuster le mode d’organisation, qui est le reflet de la manière dont ce pattern a déjà évolué.

De manière plus générale, la question est de savoir si Hier Aujourd’hui Obstacles génère une focalisation trop grande sur les engagements personnels en comparaison à l’attention nécessaire aux choses qui le méritent … ce qui nous conduit à Parcourir le tableau.

Tableau d’amélioration

Aussi connu sous le nom de : Tableau de blocage, Tableau des obstacles, Journal Kaizen

Les obstacles relevés pendant le stand-up ne sont pas enlevés ou ne sont solutionnés dans l’immédiat.

Par conséquent

Notez-les sur un tableau d’amélioration. Il s’agit d’un tableau blanc visible publiquement ou d’un diagramme identifiant les obstacles relevés et retraçant l’avancée de leur résolution. Un tableau d’amélioration peut être mis à jour en dehors des stands-ups et sert à gérer la détection initiale des obstacles de manière moins conflictuelle. L’erreur la plus répandue est de ne pas écrire assez gros pour permettre aux gens de lire les blocages de loin.

Le simple fait d’écrire un problème et par conséquent de le reconnaître explicitement est une façon très sûre de réduire les querelles. Et même si personne n’est d’accord qu’un item quelconque est un obstacle, cela vaut le coup de tout simplement l’écrire pour en discuter après la fin de la réunion.

L’ajout d’un compteur d’occurrences sur chaque obstacle levé permet de souligner les problèmes qui sont généralement les plus important à solutionner en premier.

La forme du tableau peut varier quelques peu. Par exemple, le tableau pourrait avoir la structure suivante :

Problème Nombre Contournement Contre-mesure Statut
Libellé du problème Nombre actuel d’occurrences Solution à court terme Solution à long terme basée sur une analyse cause racine Planifier - Réaliser - Vérifier - Agir

 

Ou dans un autre style genre plus tableau de suivi de tâches :

À faire En cours Fini
Fiches cartonnées représentants les obstacles détectés Les cartes des obstacles sont déplacées ici quand nous travaillons vraiment dessus Les cartes des obstacles sont déplacées ici quand nous les avons résolues

 

Mais

Le tableau d’amélioration risque de dégénérer en un tableau des grincements de dents si trop d’obstacles sont détectés pour lesquels l’équipe n’a aucune possibilité d’agir pour les résoudre.

Dans quel ordre devons-nous parler ?

Dernier arrivé, premier à parler

Pendant un stand-up, les participants doivent savoir qui est supposé parler en premier. Pour aller à l’encontre de l’auto-organisation, il n’est rien de plus subtil et définitif que de laisser le facilitateur décider qui devrait parler en premier. L’équipe devrait savoir sans aucune intervention, qui doit parler en premier.

Par conséquent

Adoptez dernier arrivé, premier à parler. C’est une règle simple qui a aussi l’avantage d’encourager les personnes à être ponctuelles pour le stand-up.

Mais

Le dernier arrivé est aussi généralement la personne qui est également la moins préparée à bien faire démarrer la réunion.

Chacun son tour

Pendant un stand-up, les participants doivent savoir qui est supposé à parler ensuite. Pour aller à l’encontre de l’auto-organisation, il n’est rien de plus subtil et définitif que de laisser le facilitateur décider qui devrait parler en premier. L’équipe devrait savoir sans aucune intervention, qui doit parler après.

Par conséquent

Utilisez une simple règle prédéterminée comme un chacun son tour pour déterminer qui devra parler ensuite. Ce n’est pas important s’il s’agit d’un compte à rebours ou d’un chronomètre. Ce qui compte c’est que l’équipe dirige la réunion, et non le facilitateur ni le manager.

Passer le témoin

Avec des mécanismes simples, prévisibles et ordonnés (par exemple chacun son tour) il est très facile pour les participants d’ignorer les autres orateurs jusqu’à ce que leurs tours arrivent. Il peut aussi y avoir une tendance à penser à d’autres choses que de prêter attention à ce que racontent les autres.

Par conséquent

Introduisez un mécanisme d’ordonnancement imprévisible, comme passer un témoin pour parler (par exemple une balle) pour déterminer qui devra parler ensuite. Avoir un témoin pour parler simplifie aussi la décision de qui doit parler en premier étant donné qu’il s’agira de la personne qui aura récupéré le témoin (ou la première à qui le témoin aura été passé).

Passer quelque chose dans l’assemblée ajoute un peu d’amusement dans le rituel du stand-up quotidien et pourra servir ainsi de bon mécanisme viral pour les équipes qui observent.

J’ai appris pour la première fois ce pattern sur un projet sur lequel j’étais avec Simon Stewart. Nous utilisions une petite balle de jonglage mais dans l’absolu n’importe quoi peut être utilisé comme témoin. D’autres équipes ont utilisé des balles de rugby ou même des jouets en peluche.

Mais

Avec de grandes équipes, il peut devenir difficile de se rappeler qui a déjà parlé. Dans ces cas-là, il peut être plus facile de continuer d’utiliser des mécanismes plus simples comme chacun son tour.

Selon la culture de l’organisation ou même de l’équipe, le fait de passer une balle peut être perçue comme non professionnel et pourrait créer une perception inutilement négative du rituel sous-jacent.

Prendre une carte

Pendant un stand-up, les participants doivent savoir qui est supposé parler en premier et après cela qui est supposé à parler ensuite. Pour aller à l’encontre de l’auto-organisation, il n’est rien de plus subtil et définitif que de laisser le facilitateur décider qui devrait parler en premier. L’équipe n’est peut être pas très partante pour passer le témoin car ses membres ont généralement des tasses de café dans les mains.

Par conséquent

Chaque membre de l’équipe prend une carte pour déterminer dans quel ordre parler. Imaginez une pile de cartes, chacune portant un numéro. Au fur et à mesure que chaque membre de l’équipe arrive, il prend une carte qui lui indique alors dans l’ordre dans lequel il devra parler.

Parcourir le tableau

Connu aussi sous le nom de : Parcourir le mur

Les stands-ups permettent d’occuper tout le monde. Parcourir le tableau permet de garder l’attention de chacun sur les choses les plus importantes.

– Bret Pettichord via Twitter

 

Un autre problème avec un format plus conventionnel est que les tâches ou les flux de travail ne sont pas abordés de manière cohérente ; à la place, chaque sujet est évoqué brièvement selon l’ordre dans lequel les membres de l’équipe prennent la parole. Cela peut devenir difficile de comprendre ce qu’il se passe vraiment.

– Dave Nicolette, “Un format alternatif pour le stand-up quotidien”

Les gens étant plus focalisés à être occupés qu’à faire avancer les travaux, vous avez donc changé pour un modèle du point de vue des travaux plutôt que les personnes, toutefois même avec l’item au centre du stand-up, il reste encore parfois difficile de comprendre ce qu’il se passe lors de l’utilisation de mécanismes d’ordonnancement tel que chacun son tour ou passer le témoin.

Par conséquent

Parcours le tableau, est un modèle de stand-up qui passe en revue chaque élément affiché sur votre tableau de gestion visuel.

La plupart des équipes agiles et leans utilisent un système de gestion visuel qui montre ce sur quoi on travaille. Pour le développement agile de logiciel, cela pourrait être appelé “tableau de suivi des tâches”, “mur de stories”, ou “tableau Kanban”. Ces tableaux présenteront le processus dans lequel les items se déplaceront. L’avancée est généralement représenté en déplaçant les cartes à travers le tableau. De manière idéale, la position verticale indiquera la priorité.

Avec ce tableau en place, le stand-up passe en revue chaque item de la fin du processus vers le début (par exemple de droite à gauche) et de la plus haute à la basse priorité (par exemple du haut vers le bas). Vous pouvez même indiquer explicitement sur le tableau la séquence à utiliser.

Mais

Avoir évidemment un tableau est un pré-requis que toutes les équipes n’auront pas. Dans ce cas, le modèle personne-par-personne est plus approprié.

Parcourir le tableau a beaucoup plus de chance de tourner en un compte rendu au chef si Faire tourner le facilitateur ou tout autre pattern d’auto-organisation n’est pas appliqué.

Où et quand ?

Là où le travail se fait

Faites la réunion dans le gemba, pas dans une salle de conférence.

– Marc Graban, “Vidéo d’un rassemblement quotidien à la Clinique Everett”

L’espace de travail recèle beaucoup d’éléments déclencheurs de souvenirs sur l’affaire en cours.

Nous ne voulons pas non plus que le point quotidien exige une coordination exagérée, à trouver et à se déplacer dans telle ou telle pièce.

Par conséquent

Faisons cela là où le travail se fait, pas dans une salle de réunion. Si vous avez un “mur de story” ou un “tableau Kanban”, retrouvez-vous devant.

Mais

D’autres personnes à côté peuvent trouver le bruit de la réunion gênant. Cela indique généralement une piètre conception de l’espace de travail et qui doit toujours être prise en compte.

Même endroit, même heure

Nous voulons que l’équipe ait un sentiment de propriété vis-à-vis du stand-up. Nous voulons aussi que les parties intéressées puissent passer observer un stand-up pour éviter de planifier une autre réunion de point de situation. Cela est difficile si n’importe quel membre de l’équipe est autorisé à changer l’heure ou le lieu du stand-up.

Par conséquent

Faire s’accorder l’équipe que le stand-up se déroule au même endroit, même heure. N’attendez pas les retardataires, y compris les architectes et les managers. Cette réunion est pour toute l’équipe, pas pour un individu particulier. Cela est particulièrement important si vous utilisez le stand-up pour commencer la journée.

Quelques équipes plus strictes peuvent imposer une “amende” pour les retardataires. J’ai tendance à éviter tout mécanisme répressif et à préférer la discussion.

Mais

Même endroit, même heure n’a pas pour objectif d’être psycho rigide. Ce qui est important est que l’heure de début soit la plupart du temps cohérente et que la replanification soit rare. Si la replanification arrive souvent, cela peut être une indication que l’heure de début devrait être changée. Si un lieu est peu commode pour que chacun s’y rende, c’est probablement une indication qu’il devrait être changé.

Utilisez le stand-up pour commencer la journée

La réunion du stand-up quotidien favorise la focalisation de l’attention et la prise de conscience sur des problèmes de tout premier plan. S’il se déroule tard dans la journée, cette attention et cette prise de conscience sont gâchées.

Par conséquent

Utilisez le stand-up pour commencer la journée. Avec des horaires de travail flexibles, toutes les personnes de l’équipe n’arrivent pas à la même heure. Une pratique courante avec les “horaires flexibles” est d’utiliser une tranche d’heures de travail commune à tous. L’heure de début devrait être au commencement de la tranche d’heures de travail commune. De manière similaire, si les membres de l’équipe doivent arriver plus tard pour raisons personnelles (par exemple, déposer des enfants à l’école), l’heure de début devrait mise à une heure où tout le monde puisse assister.

Mais

Il peut exister une tendance à ne travailler sur aucune tâche du projet en attendant le stand-up. Si la réunion du stand-up commencent la journée… tard, ce temps de relâche peut être significatif. Jusqu’à un certain point, ce temps peut être mis à profit pour simplement vérifier les emails, remplir les feuilles d’activités, etc. mais cela peut valoir le coup de réfléchir à ce que le stand-up ne soit plus le rituel “commencer la journée” en le planifiant plus tard dans la journée.

N’utilisez pas le stand-up pour commencer la journée

Le stand-up sert souvent de rituel pour “donner le La” pour la journée, tout spécialement si vous utilisez le stand-up pour commencer la journée. À cause de cela, les membres de l’équipe ont tendance à ne pas travailler sur les fonctionnalités jusqu’au stand-up. Lorsque la réunion n’est pas la première activité de la journée, cette tendance peut avoir un impact significatif sur la productivité.

Par conséquent

N’utilisez pas le stand-up pour commencer la journée. Planifiez la réunion du stand-up quotidien suffisamment tard dans la journée afin qu’il ne soit pas associé psychologiquement avec le début de la journée.

Mais

Si la réunion quotidienne ne commence pas la journée, alors il ne peut plus être utilisé comme un rituel commun pour “donner le La” à l’équipe pour commencer la journée. Selon l’équipe, ce prix peut ne pas valoir le coup de l’augmentation apparente de l’efficacité.

Lorsqu’il y a plusieurs projets utilisant les stand-ups, il est possible que les multiples stand-ups se déroulent simultanément. Les observateurs intéressés par plusieurs projets peuvent vouloir faire changer les heures de stand-ups pour leur permettre d’y participer. C’est problématique car cela empiète sur le sentiment de propriété de l’équipe si un observateur peut forcer un stand-up afin d’arranger son propre planning. Néanmoins, cela doit aussi être pris en considération lorsque l’heure du stand-up quotidien est décidée.

Comment gardons-nous le niveau d’énergie élevé ?

Rassemblement

Le volume de la voix peut affecter l’attention ainsi que l’efficacité de la communication. La distance physique change le niveau du volume nécessaire pour bien communiquer. Certaines personnes ne parlent pas assez fort et ne sentent pas à l’aise pour le faire.

Par conséquent

Le stand-up devrait être plus un rassemblement qu’une réunion. S’il est difficile d’entendre, faites se rapprocher tout le monde. Hormis le fait de bénéficier d’un volume sonore moins élevé, être physiquement plus proche tend à provoquer de la part des participants d’être plus attentif d’eux-mêmes. Être capable de se tenir physiquement plus proche est aussi l’expression d’une plus grande confiance au sein de l’équipe. Si le stand-up est une nouveauté, il est généralement suffisant d’utiliser les gestes de la main pour faire se rapprocher les gens et de dire quelque chose signifiant “rapprochez-vous”. Si la taille du cercle s’est établit il y a déjà quelques temps, pensez à expliquer les raisons de la fermeture du cercle avant d’essayer de le réduire.

Mais

L’équipe doit équilibrer la proximité avec les zones de confort personnel. Même dans une équipe où règne une grande confiance, il y a un point où les personnes se tiennent trop près pour rester en situation de confort. Les symptômes sont d’une manière générale d’avoir des participants trop tendus et/ou figés.

Debout

Certaines personnes sont bavardes et ont tendance à s’égarer dans le récit d’une histoire. D’autres personnes veulent se lancer dans la résolution de problème tout de suite après avoir entendu parler d’un problème. Les réunions qui prennent trop de temps tendent à être faiblardes et les participants qui ne sont pas directement concernés par une discussion prolongée auront tendance à devenir distraits.

Par conséquent

Faites en sorte que tous les participants soient debout pendant la réunion. Utilisez la station debout pour joindre la préparation physique à la préparation mentale. L’inconfort physique permettra aux participants de se rappeler que la réunion devient trop longue. La plus simple manière d’encourager la station debout est d’organiser la réunion dans un lieu où il n’y a pas de chaises.

Mais

La station debout provoque généralement un raccourcissement de la durée des réunions, mais il n’y a aucune garantie qu’elles se raccourciront jusqu’à la durée optimale. Les gens peuvent apprendre à s’accommoder de l’inconfort au lieu de donner des réponses plus appropriées. De même si les réunions ne prenaient pas tant de temps ou si elles n’étaient pas hors-sujet, faire la réunion debout serait un rituel inutile.

Quinze minutes ou moins

La plupart des personnes ne restent plus attentives lorsqu’elles participent à de longues réunions. Une réunion longue et bruyante est une façon horrible, et fatigante pour commencer la journée. Une durée spécifique nous permet de nous rappeler quand considérer un ajustement pour réduire la durée de la réunion.

Par conséquent

Maintenez la durée du stand-up quotidien à quinze minutes ou moins. De manière générale, après quinze minutes, l’attention d’une personne moyenne va se déliter ce qui ne va pas l’aider pas se concentrer sur la situation en cours.

Mais

Même quinze minutes peuvent être trop longues pour de petites équipes. À cause de l’effet de la perte d’attention, quinze minutes est une bonne limite y compris pour de grandes équipes. Il est aussi possible d’avoir une durée de réunion qui soit trop courte, où arrivé à la fin les participants n’auront toujours aucune idée de ce qu’il se passe ni à qui parler pour le savoir.

Signaler la fin

Après que la dernière personne ait parlé, l’équipe peut ne pas réaliser tout de suite que la réunion a pris fin. La prise de conscience graduelle qu’il est l’heure de partir ne met pas fin à la réunion sur une note positive et peut contribuer au faible niveau d’énergie.

Par conséquent

Signaler la fin du stand-up avec une phrase passepartout (par exemple “Eh bien, bon appétit à tout le monde” ou tout autre action ayant cette signification.

Minuter les réunions

il est difficile de juger qualitativement si un stand-up dure trop longtemps, tout spécialement si sa durée s’accroit graduellement.

Par conséquent

Minuter les réunions et publier les résultats. La plupart du temps, les participants ne réalisent pas l’impact du récit d’une histoire, n’étant pas prêts à le faire hors réunion, ou bien n’étant pas conscients de la durée que la réunion pourrait prendre. Rendez-la donc quantifiable.

Mais

Comme avec tous les indicateurs, le minutage des réunions ne devraient pas être fait à moins qu’il n’y ait un objectif concret à accomplir en raison d’un problème de niveaux d’énergie. Une fois l’objectif atteint, les minutages devraient être arrêtés. Minuter sans aucune raison particulière conduira à de la suspicion et à une apathie vis-à-vis des indicateurs.

Traitez-le hors-réunion

Certaines personnes veulent s’engager dans la résolution de problème tout de suite après avoir entendu parler d’un problème. Les réunions qui prennent trop de temps deviennent généralement mollassonnes et les participants qui ne sont pas directement concernés par une discussion prolongée auront tendance à devenir distraits. Il est tout de même important de reconnaître qu’une discussion complémentaire sera nécessaire pour solutionner le problème soulevé. Des personnes peuvent se sentir mal à l’aise de faire respecter la structure du stand-up en interrompant (ces velléités de résolution de problème - NdT).

Par conséquent

Utilisez une phrase simple et directe comme “traitez-le hors réunion” comme un rappel que de telles discussions devraient avoir lieu en dehors du stand-up quotidien. Si la discussion était de la socialisation, il n’y a rien de plus à ajouter. Si la discussion était pour de la résolution de problème, le facilitateur (et éventuellement l’équipe) devrait s’assurer que les bonnes personnes soient désignées ou se portent volontaires pour gérer le problème plus tard.

Mais

Il y a une différence entre la résolution de problème et la clarification d’une question. Une information qui n’est pas comprise n’est pas utile. L’importance pour laquelle des questions de clarifications sont permises devrait variée selon la taille de l’équipe et si cela impacte les quinze minutes ou moins.

Comment encourageons-nous l’autonomie ?

Faites tourner le facilitateur

Les membres de l’équipe font un compte rendu au chef, c’est à dire, qu’ils parlent uniquement au facilitateur de la réunion au lieu de parler aux autres. Seul le facilitateur de la réunion peut relever et gérer les problèmes de processus du stand-up. Nous voulons que l’équipe prennent possession du stand-up et cela demande que toute dépendance vis à vis du seul facilitateur soit supprimée.

Par conséquent

Faites tourner le facilitateur. Faites tourner la prise en charge du rôle ayant la responsabilité de s’assurer de la participation des personnes au stand-up et de l’application des règles communément acceptées.

Mais

Les équipes qui ne sont pas expérimentées avec les stand-ups bénéficient beaucoup de la présence d’un coach expérimenté dans le processus. C’est juste que l’équipe devrait être sevrée en prenant davantage le contrôle du stand-up. Au bout d’un moment, il ne sera plus nécessaire de n’avoir plus aucun rôle explicite de facilitateur du tout.

Rompre le contact visuel

Des membres de l’équipe font un compte rendu au chef, c’est à dire, qu’ils parlent uniquement au facilitateur de la réunion au lieu de parler aux autres. Nous voulons que l’équipe prennent possession du stand-up et cela demande que toute dépendance vis à vis du seul facilitateur soit supprimée.

Par conséquent

Le facilitateur devrait rompre le contact visuel pour rappeler subtilement à l’orateur qu’il/elle devrait s’adresser à toute l’équipe et non pas seulement à une seule personne. Une manière d’y remédier est de se déplacer de telle manière que l’orateur qui est en train de parler ne puisse plus voir le facilitateur.

Comment savons-nous si le stand-up se passe mal ?

J’ai enduré des réunions de stand-up pendant trois ans. Ce qui a le plus rendu ces réunions pénibles, c’était mon patron (je l’appellerai Wally). Sa principale raison de la tenue de la réunion du stand-up n’était pas tant une augmentation de la productivité ou d’embrasser XP, que de réduire les interactions humaines au seul horizon du produit en cours. … Toutefois pour Wally, la réunion du stand-up (comme la réunion du lundi matin à 7h00 et celle du vendredi à 17h00) était un test de loyauté conçu pour renforcer la relation employeur-employé.

– Phillip A. Laplante, “Stand and Deliver: Why I Hate Stand-Up Meetings”

Il y a des stand-ups dont on dit qu’ils “puent”, ces puanteurs sont des indicateurs assez pertinents indiquant que les choses se passent mal. Il est important de noter que même si vous n’avez pas de nez, cela ne signifie pas pour autant que le stand-up se passe bien. Cela signifie juste qu’ils ne puent pas

La plupart des mauvaises odeurs qui suivent sont liées aux patterns précédents. Pour celles qui ne le sont pas, les problèmes sous-jacents peuvent être plus subtils ou en dehors du stand-up quotidien, et les personnes devront arriver à trouver leurs propres solutions.

Focalisés sur les coureurs, pas sur le bâton

Les personnes sont trop focalisées sur ce qu’ils sont en train de faire mais négligent d’envisager si leurs activités font vraiment avancer le boulot. Restructurez le stand-up du point de vue des travaux par exemple.

Compte-rendu au chef

Les membres de l’équipe regardent et parlent au chef ou au facilitateur de la réunion au lieu de l’équipe. Cela indique que le stand-up quotidien est pour le chef/facilitateur alors qu’il est supposé être réellement pour l’équipe. Il y a plusieurs manières de casser cette dépendance : faire tourner le facilitateur, rompre le contact visuel, changer la forme du hier aujourd’hui obstacles, utiliser passez le témoin, etc.

Les personnes sont en retard

La solution directe à ce problème est même endroit, même heure, mais comme mentionné précédemment, cela peut indiquer que le stand-up est planifié à la mauvaise heure ou au mauvais endroit.

Il y a d’autres patterns qui répondent à ce problème tel qu’imposer une amende. Toutefois, je ne les recommanderais pas car ils impliquent que le problème est relatif à de la motivation extrinsèque alors qu’il peut s’agir de tout à faire autre chose.

La réunion du stand-up commencent la journée… tard

Parce que le stand-up est vu comme le démarrage de la journée de travail, aucun travail n’est fait avant le stand-up. Selon l’heure tardive le matin à laquelle le stand-up se tient, cela peut avoir un impact significatif sur les heures de travail disponibles. Cela mène tout droit à n’utilisez pas le stand-up pour commencer la journée.

Socialisation

Un des objectifs du stand-up est d’accroître la socialisation de l’équipe. Toutefois, le stand-up quotidien n’est pas conçu pour que les membres de l’équipe soient absorbés à discuter entre eux de sujets qui ne sont pas en relation avec le projet. Il est difficile d’en donner des exemples étant donné que le degré avec lequel la socialisation passe de la construction d’équipe à la distraction varie d’équipe en équipe. Le seuil peut être détecté à partir du comportement des participants qui ne sont pas directement impliqués dans la socialisation. Si leurs niveaux d’énergie demeurent élevés, alors il s’agit probablement seulement de construction d’équipe ; si leurs niveaux d’énergie baissent, alors traitez-le hors-réunion et mettez en place peut-être un autre forum pour servir de distributeur de boisson fraîche.

Je ne me rappelle pas

Qu’est-ce que j’ai fait hier ?… Je ne me rappelle pas… Qu’est-ce que je fais aujourd’hui ?… J’sais pas…

Le manque de préparation peut provoquer un rythme plus lent engendrant un niveau d’énergie faible. Cela risque de mettre en péril les quinze minutes ou moins, réduisant d’autant plus les niveaux d’énergie de chacun.

Une manière élégante de contourner ce problème est de changer pour un stand-up du point de vue des travaux et où nous parcourons le tableau

Autrement, il s’agit d’une question tenant de la responsabilité de chacun de connaître les réponses à hier obstacles aujourd’hui.

Récit d’une histoire

Au lieu de donner une brève description du problème, le participant donne suffisamment d’informations détaillées et d’éléments contextuels pour faire décrocher les autres. La règle générale est d’identifier les obstacles pendant le stand-up et de discuter des détails après le stand-up. Cela peut être résumé par “Dites le gros titre, pas toute l’histoire” ou traitez-le hors-réunion.

Résolution de problème

C’est un temps pour relever les problèmes et les premières idées qui viennent, pas un temps pour une résolution des problèmes en profondeur.

– Marc Graban, “Video d’un rassemblement quotidien à la clinique Everett”

La clé pour conserver des stand-ups dans la limite des quinze minutes ou moins est de limiter le récit d’une histoire et de ne pas succomber à la résolution de problème pendant la réunion sans oublier de le traiter hors-réunion.

Faible niveau d’énergie

Cela pourrait indiquer un ralentissement du rythme dû au récit d’une histoire, à la résolution d’un problème, etc. Dans ce cas traitez-le hors-réunion. Il pourrait s’agir d’une simple question de taille d’équipe. Il pourrait s’agir aussi de l’heure de la journée suggérant ainsi d’essayer comme alternative utiliser le stand-up pour commencer la journée et n’utiliser pas le stand-up pour commencer la journée.

Les obstacles ne sont pas relevés

Il peut y avoir plusieurs raisons expliquant pourquoi les obstacles ne sont pas relevés. Aucun souvenir, seuil de la douleur élevé, manque de confiance dans la relève faite des problèmes (parce que les obstacles ne sont supprimés), aucune manière pratique de relever les problèmes, etc. Le facilitateur devrait prendre soin d’encourager les personnes à relever les problèmes.

L’introduction d’un tableau d’amélioration peut offrir un media moins conflictuel. Les rétrospectives sont une manière efficace de découvrir la raison sous-jacente sur pourquoi les obstacles ne sont pas relevés.

Les obstacles ne sont supprimés

À l’exception d’un environnement propice au rejet de la responsabilité sur autrui, la manière la plus sûre d’arrêter les personnes de relever les problèmes est de ne pas les supprimer. Pour rendre cela difficile d’oublier et/ou d’ignorer les obstacles est de les suivre publiquement sur un tableau d’amélioration.

Les obstacles sont relevés seulement lors du stand-up

Les stand-ups agissent comme un filet de sécurité. Au pire, un obstacle sera communiqué à l’équipe en une journée. Toutefois, faire des stand-ups ne signifie pas d’arrêter de relever les problèmes ni de les résoudre pendant la journée. Introduire un média alternatif pour relever les obstacles tel que le tableau d’amélioration peut aider. Dans le cas contraire, les raisons sous-jacentes peuvent être découvertes lors des rétrospectives.

Il s’agit vraiment juste de se tenir debout ensemble tous les jours

En espérant que ce papier vous ait offert un peu plus de vision dans les détails subtiles des pratiques de stand-ups efficaces et des indicateurs des problèmes généraux, il devrait être clair que le stand-up n’est pas qu’uniquement se tenir debout ensemble tous les jours.

À la fin de la journée, il est important de ne pas se sentir trop inquiet d’avoir tous les patterns ou même d’avoir quelques unes des mauvaises odeurs. Rappelez-vous de BAFES. Est-ce que les personnes sont pleines d’énergie ? Est-ce que les personnes ont une attitude tournée vers l’amélioration ? Est-ce que les personnes sont concentrées sur nos objectifs ? Est-ce que les personnes travaillent ensemble en équipe ? Est-ce que tous le monde sait ce qu’il se passe ?

Si vous répondrez à ces questions par l’affirmative, la réunion se déroule probablement bien. Après, il s’agit vraiment juste de se tenir debout ensemble tous les jours.

Remerciements

Je voudrais remercier les re-lecteurs de cette dernière version : Joe Ely, Steven List, Michelle Pace, Jonathan Rasmusson, et Nigel Waddington

Je voudrais également remercier les re-lecteurs des versions précédentes : Ivan Moore, Alan Francis, Owen Rogers, Susan Newton, James Ross, Rebecca Parsons, Brian Marick, Dick Gabriel, Linda Rising, James Coplien, Lise Hvatum, Cecilia and Terje Haskins, Danny Dig, David Hecksel, Ali Arsanjani, Bill Wake, Ralph Johnson, Pau Arumi, David Garcia, Leon Welicki, Djamal Bellebia, Dirk Riehle, Hesham Saadawi, et Paddy Fagan.

Enfin, je voudrais remercier toutes les personnes avec lesquelles j’ai pu participer à des stand-ups quotidiens.

Révisions

29 août 2011 : Revue générale. Mise en valeur de l’exercice de style parcourir-le-tableau

15 janvier 2007 : Révision complète

17 juillet 2006 : Première publication sur martinfowler.com


Jason Yip est consultant senior à ThoughtWorks. Il est spécialisé dans l’application des concepts, principes et pratiques de l’agilité et du lean dans le développement logiciels et dans les opérations des technologies de l’information.

En plus de cet article, Jason Yip écrit un blog sur le développement logiciel, touchant à de nombreuses problématiques autour du développement logiciel agile et lean. Ces articles sont courts par la taille et grands par leur contenu de part la réflexion qu’ils peuvent engendrés, avec de nombreux liens vers des articles intéressants sur les logiciels et les personnes.


Auteur : Jason Yip
Source : It’s Not Just Standing Up: Patterns for Daily Standup Meetings
Date de parution originale : 28 Août 2011
 
Note du traducteur : le texte original a connu plusieurs remaniements en profondeur, une traduction du tout premier texte avait été faite par Fabrice Aimetti et est disponible ici.


Traducteur : Nicolas Mereaux
Relecteur : Sylvain Fraïssé
Date de traduction : 25 juillet 2015
Remerciements aux traducteurs agiles, Fabien Bataille, Laurent Carbonnaux et Sylvain Fraïsse, pour leur éclairage sur GIFTS.


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