Quelques heuristiques pour une organisation efficace : une liste en constante évolution(*)

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Note du traducteur : une première traduction de cette liste d’heuristiques existe sous la forme d’un commentaire dans l’article originel. La liste ayant changé depuis cette 1ère traduction, des différences existent donc avec la présente traduction.

En l’absence de sécurité psychologique, de respect et de confiance, aucun des éléments suivants n’est possible.
La manière dont nous travaillons, le travail que nous faisons, et les organisations au sein desquelles nous travaillons font partie d’un système connecté. Vous ne pouvez rien changer sans tout changer. Vous ne pouvez pas améliorer un système en bricolant sur des parties dudit système.
Les processus existent pour être au service des individus ; les individus viennent avant tout. Les processus, qui ne sont pas développés par les personnes qui les utilisent, fonctionnent rarement si ce n’est pas du tout.
Les meilleures façons de travailler sont collaboratives. La négociation n’est pas de la collaboration. Des personnes seules qui déploient des efforts héroïques pour réussir ne seront jamais aussi efficaces que des groupes collaboratifs. Nous obtenons les meilleurs résultats lorsque les clients, les gens du métier et les développeurs travaillent littéralement ensemble.
Accueillez le changement – au sein des organisations, des processus, des produits, des plans – n’importe quand. Vous ne pouvez pas être simultanément rigide et agile.
Les résultats finaux comptent plus que le volume produit. Être concentré uniquement sur le volume produit conduit à des résultats médiocres.
Le travail intellectuel a des préoccupations qui lui sont propres, qui n’ont rien à voir avec celles d’une usine ou d’un chantier de construction.
Les organisations les plus efficaces sont des organisations apprenantes. Apprendre — à la fois sur les produits que nous produisons et sur la manière dont nous les produisons — se fait de manière continue. Apprendre n’est pas seulement une activité normale dans le cadre du travail, il s’agit de l’essence même du travail.
Nous nous améliorons continuellement en observant la manière dont nous travaillons et en corrigeant les problèmes que nous rencontrons. L’amélioration est une activité continuelle, et non périodique. Lorsque quelque chose se passe mal, nous faisons une pause et nous trouvons une manière d’améliorer notre processus afin que le problème ne se produise pas à nouveau. Nous nous focalisons sur le système, non sur les individus. Occasionnellement, nous nous arrêterons et réfléchissons sur notre travail pour faire des améliorations proactives.
La simplicité est essentielle. Cette règle s’applique à tout, de la structure organisationnelle et des processus jusqu’aux plus infimes détails des produits que nous développons. Nous ne perdons pas de temps en construisant (des produits ou des organisations ou d’autres choses) dans le cadre d’un futur que nous sommes incapable à prédire.
La nature même du travail est impermanente. Nous nous attendons à changer, voire même à rejeter, tout ce que nous avons construit, des produits aux organisations en passant par les processus. Tout n’est qu’expérimentation.
Nous travaillons à rendre meilleure la vie de nos clients et leur travail plus facile. Nous faisons cela en fournissant un flux régulier d’artéfacts et d’assistance qu’ils trouvent utiles.
Nous réfléchissons de manière holistique. Nous visons à réaliser des produits, non à travailler sur des projets. Si vous n’avez pas de projets, vous n’avez pas besoin de gestion de projets.
Au cœur de notre manière de travailler se trouve la boucle de retour d’informations dite de rétroaction. Nous faisons un petit changement, nous livrons le résultat dans les mains de nos clients, nous obtenons un retour d’informations et nous ajustons notre action en fonction de ce retour d’informations. Ce cycle est aussi court que possible — en minutes, en heures, ou de manière occasionnelle de l’ordre de quelques jours — et non en semaines. Cette boucle d’inspection et d’adaptation s’applique à la fois au processus d’amélioration qu’à celui du développement produit. Les changements que nous livrons sont de grande qualité (par exemple dans le code, il n’y a aucune anomalie connue, il est prêt pour être mis en production, il est sûr, etc.).
La qualité est non négociable (cette règle s’applique à tous les aspects de la qualité, et non simplement lors des tests).
Les meilleurs plans sont stratégiques, non tactiques.
Les prédictions ne sont pas fiables. Les estimations ne sont pas des promesses.
Notre seule mesure d’avancement, c’est livrer entre les mains de nos clients les choses qu’ils trouvent utiles. Il est tout à fait correct qu’ils puissent changer d’avis.
L’encadrement donne uniquement l’orientation stratégique ainsi que son appui. Indiquez aux équipes ce dont vous avez besoin, faites-leur confiance pour trouver comment le mettre en œuvre.
Fournissez aux individus l’environnement et le soutien dont ils ont besoin, puis écartez-vous du chemin. Nous faisons confiance aux équipes autonomes pour maîtriser la manière dont elles travaillent et l’environnement dans lequel elles travaillent. Les équipes sont autoorganisées et autogérées. Elles choisissent leurs propres outils et leurs propres méthodes. Nous attendons de leur part qu’elles changent à la fois le produit ainsi qu’elles-mêmes pour autant qu’elles le jugent nécessaire. Si toutes les équipes travaillent de la même manière — en utilisant le même processus ou le même cadre de travail par exemple — alors vous n’avez pas d’autonomie.
L’autonomie ne signifie pas que les équipes ne se coordonnent pas les unes avec les autres et avec le reste de l’organisation. L’alignement allant des objectifs stratégiques aux technologies d’implémentation est essentiel.
Les meilleures équipes sont des équipes stables. Apportez du travail aux équipes ; ne constituez pas des équipes pour faire le travail. Financez les équipes, pas les travaux.
Des équipes qui dépendent d’autres équipes sont dans l’incapacité de réagir suffisamment vite, il est donc nécessaire que les membres de l’équipe aient toutes les compétences nécessaires pour donner vie à une idée et la mettre entre les mains des clients. Les compétences des uns et des autres se recoupent, afin que nul ne soit une personne-clé.
Les personnes doivent pouvoir démarrer chaque nouvelle journée en étant fraîches, disposes et capables de donner le meilleur d’elles-mêmes (ou de s’arrêter lorsque les conditions ne s’y prêtent plus).
Interactions sociales, autonomie, maîtrise et but sont des motivations essentielles. Les récompenses autant que les sanctions s’avèrent de nature destructrice.
La communication est centrale pour obtenir des résultats efficaces. L’efficacité de la communication s’améliore avec le degré de proximité physique et la richesse du média de communication utilisé. La communication en face à face en temps réel est ce qu’il y a de mieux, toutefois elle n’est pas toujours possible, donc nous devons, quand nous le pouvons, nous en rapprocher du mieux que nous le pouvons.
Une grande partie des dysfonctionnements en terme de management vient d’une forme de peur, qui à son tour vient d’un manque de transparence. Nos processus doivent être aussi transparents que possible.

Cette liste résulte d’une réflexion qui m’est complètement personnelle. Elle a vu le jour afin de présenter les valeurs et les principes du Manifeste Agile d’une manière qui se veut plus claire et plus contemporaine même si j’y ai ajouté des petites choses ici ou là. Elle représente un instantané de ma réflexion, et non un ensemble de vérités irréfutables.

Auteur : Allen Holub
Source : Heuristics for Effective (~~Software Development~~) Organizations: A continuously evolving list.
Date de parution originale : 24 Juillet 2021

Traducteur : Nicolas Mereaux
Relectrice : Cidalia De Bastos
Date de traduction : 30/05/2021

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