Manifeste agile

Pourquoi ai-je écrit ceci ?

Quasi-quotidiennement, je vois apparaître sur LinkedIn des articles comportant des inexactitudes sur l’agile.

Une partie de cette désinformation a une portée tellement vaste qu’au mieux les personnes débutantes en agile, n’apprennent en rien ce qu’est vraiment l’agile et au pire sont détournés de l’agile et des réels bénéfices qu’elle pourrait leur apporter à eux et à leur organisation.

Bien sûr, il n’y a aucune raison pour que les personnes qui ne connaissent pas plus que cela l’agile puissent être amenés à croire que mon article soit plus pertinent qu’un autre sur l’agile. Heureusement d’autres personnes le savent, des agilistes respectés et chevronnés pourront commenter et vérifier si ce que je dis est correct.

J’apprécierais aussi tout retour sur les points abordés dans cet article afin que je puisse l’améliorer ainsi que toute question et réponse, afin que cet article devienne une FAQ la plus complète possible sur l’agile.

C’est quoi agile ?

Agile est une philosophie de développement logiciel, décrite dans le manifeste agile pour le développement logiciel (plus connue sous le nom de manifeste agile ou encore plus simplement le Manifeste) sous la forme de seulement 4 valeurs et 12 principes .

Le Manifeste a été créé en 2001 par un groupe de 17 professionnels en développement logiciel qui pratiquaient un certain type de “méthodes dites allégées” telles que Scrum, XP (Extreme Programming), Crystal, RAD (Rapid Application Development) et FDD (Feature Driven Development).

Voici ma propre tentative d’exprimer Agile en une seule phrase (même s’il s’agit d’une longue phrase !).

Agile est une approche de développement logiciel dans laquelle des gens du métier et des équipes de développement auto-organisées, pluri-disciplinaires collaborent avec les clients pour livrer de manière continue un logiciel de valeur, le tout en restant flexibles et ouverts au changement des besoins, en travaillant à un rythme soutenable, en réfléchissant au sujet du logiciel, en vue de l’améliorer et d’améliorer aussi leur efficacité.

Pourquoi Agile ?

Les méthodes allégées mentionnées ci-dessus (qui ont conduit au consensus sur les valeurs et les principes agiles) étaient en contraste totale avec les méthodes dominantes sur le développement logiciel dans les années 1990. Les méthodes traditionnelles de développement logiciel étaient lourdes en terme de processus, de phases, d’étapes de validations ; elles étaient pilotés par des jalons de documentation plutôt que par la livraison d’un “logiciel opérationnel”. Ces méthodes traditionnelles pouvaient mener à des projets logiciels qui prenaient quelques fois des mois, voire des années avant qu’une seule ligne de code ne soit écrite.

Une autre conséquence des approches traditionnelles a été que les développeurs ne pouvaient plus obtenir de retours d’informations sur le logiciel qu’ils avaient construits de la part des clients pour qui ils l’avaient construits jusqu’à ce que le logiciel soit “fini”. Le décalage entre le moment où les exigences étaient collectées et le moment où le logiciel était livré menait souvent à un logiciel qui ne correspond pas aux besoins courants du client.

Les approches agiles réduisent ce risque en raccourcissant les boucles de retours d’informations autant que possible. Les développeurs (comprenant les programmeurs, les testeurs, les concepteurs, etc.) partagent leurs codes et leurs conceptions entre eux, de manière quasi-continue. Elles construisent le logiciel par incréments (appelé également “fonctionnalité par fonctionnalité”), montrent régulièrement au client (toutes les n semaines et souvent beaucoup plus fréquemment) le logiciel construit jusqu’à présent .

Si le client est satisfait de ce qu’il voit (c’est-à-dire qui a de la “valeur” à ses yeux), il peut commencer à l’utiliser tout de suite même s’il n’a pas toutes les fonctionnalités qu’il (pense qu’il) voulait. S’il n’est pas satisfait, l’équipe peut faire les changements nécessaires rapidement et revenir vers le client avec une nouvelle version du logiciel.

* Merci à Ed O’Shaughnessy pour son retour d’informations ayant conduit à cette section sur l’importance du … retour d’information ! Raccourcir les boucles de retours d’informations est un fondement clé d’Agile

Pourquoi un “rythme soutenable” et une “architecture émergente” sont-ils importants ?

“Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.”

“Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées”

~ Principes #8 et #11 du manifeste agile

Afin d’être en capacité de continuer à répondre aux exigences de pouvoir générer rapidement de la valeur pour le client et le métier indéfiniment, nous devons nous assurer que la base de code reste dans un état permettant de faire facilement des adaptations.

Pour parvenir à ce rythme soutenable, il est vitale que l’architecture du système soit en adéquation avec une capacité d’adaptation. Garder une architecture flexible est quelque chose qui est souvent négligée dans pas mal de projets, et avec une équipe continuant à ajouter des incréments en courtes itérations, après quelques temps il arrive régulièrement d’avoir à faire de gros efforts de refactoring ou de reconstruction afin de rendre à nouveau le base de code adaptable.

Il est également important que les équipes ne se fatiguent pas, ne stressent pas ou ne craquent pas. Des développeurs écrivant du code s’avérant être médiocre/buggé, des équipes ne s’arrêtant pas pour réfléchir et améliorer le produit qu’elles sont en train de réaliser, ainsi que la façon dont elles le réalisent, ne réaliseront pas un logiciel d’exception.

Qu’est-ce qu’une méthode ou un cadre de travail agile ?

Il s’agit tout simplement, d’une méthode ou d’un cadre de travail qui soit en cohérence avec ce qui a été exposé précédemment - ou, plus précisément, aligné avec l’ensemble des valeurs et des principes du manifeste agile.

Bien sûr, les méthodes et les cadres de travail allégés mentionnés précédemment (tel que Scrum) pourraient, post-2001, être décrits comme agiles (mais ils ne sont pas l’Agile à eux seuls - voir ci-dessous)

Qu’est-ce que n’est PAS Agile ?

  • Un méthodologie ou un processus rigide
  • Inadaptée aux grands projets
  • Adaptée uniquement à de petits ou à des projets sans aucun risque
  • Du développement en mode cowboy, sans planification ou sans documentation
  • Un ensemble de bonnes pratiques
  • Une manière alternative de gérer des projets traditionnels
  • L’abandon des spécialistes ou des experts
  • Un moyen d’en faire davantage “plus vite” ou “plus efficacement”
  • Un moyen de micro-manager les développeurs
  • Que des réunions-debouts, des notes repositionnables et de la collaboration
  • Scrum *

* Comme évoqué précédemment, Scrum est antérieur au manifeste agile. Après 2001, Scrum pouvait être décrit comme un cadre de travail agile, mais il n’est pas l’Agile à lui tout seul. Il existe plusieurs manière de travailler qui sont en adéquation avec le manifeste agile mais pas avec Scrum.

Quels sont les bénéfices métiers potentiels d’adopter l’agile ?

  • Battre les concurrents présents sur le marché (réduction du risque de disruption et/ou de perte de l’avantage d’être arrivé le premier)

  • Réaliser ce qu’il faut (réduction du risque de sur-investissement dans un logiciel qui n’est pas utilisé ou qui ne donne pas la valeur attendue)

  • Réaliser comme il faut (réduction du risque d’avoir une réputation de faire des produits de mauvaise qualité, et de dépenser du temps/€ pour avoir échouer à satisfaire la demande et d’avoir de la dette technique)

  • Des clients plus heureux (réduction du risque de perdre des clients ou d’avoir une réputation de mauvaise qualité de service)

  • Avantages fiscaux (probabilité accrue de capitaliser plus régulièrement et plus tôt du logiciel livré de la même manière qu’un actif)

  • Gain ou réduction des coûts ou bénéfices/ROI anticipés (opportunité accrue des projets de s’auto-financer plus vite)

  • Efficacité opérationnelle* (appelé également “livrer plus de valeur, plus vite” ; capacité, débit et/ou revenu plus élevé par salarié)

  • Satisfactions accrues des parties prenantes (plus de valeur, plus vite = plus de retour)

  • Des salariés plus heureux (plus d’autonomie, de maîtrise et de finalité = réduction du risque d’attrition)

* Les lecteurs attentifs auront peut-être remarqué que j’avais dit “Agile n’est pas le moyen d’avoir d’en faire davantage “plus vite”, et puis que j’avais continué en disant qu’“Agile peut permettre d’améliorer l’efficacité opérationnelle - livre davantage de valeur, plus vite” !

En raison de la nature itérative et incrémentale des approches agiles, où nous nous focalisons continuellement sur avoir des livrables ayant la plus haute valeur possible en très petits lots et écartons le reste, une adhésion aux valeurs et aux principes du manifeste agile devraient permettre de tirer plus tôt de meilleurs retours sur investissement par rapport à la valeur, en comparaison avec l’approche traditionnelle séquentielle piloté par la documentation. Nous ne faisons pas davantage de travail plus vite - nous livrons plutôt du travail en plus petit lot plus tôt - en gardant les choses simples, en éliminant les étapes du processus et les travaux qui ne contribuent à avoir de la valeur.

Une telle focalisation sur livrer de la valeur pour le client plus tôt et plus souvent conduit à l’amélioration de l’“efficacité du flux” - c’est-à-dire que le temps de développement du logiciel qui ne donne pas de valeur au métier est réduit - et c’est de cette forme d’efficacité à laquelle je me réfère.

Quand agile n’est-elle pas une bonne approche ?

Agile décrit un ensemble de principes de gestion de projet et de développement logiciel compris universellement, qui tous ensemble permettent de réduire potentiellement le risque, du moins dans une certaine mesure, sur quasiment tous les projets.

Avant que quiconque ne dise “Agile n’a pas inventé ce genre de choses !”, ces principes ne sont en aucun cas nouveaux, et n’étaient pas nouveaux en 2001. Agile les a plutôt rassemblé sous une forme pratique.

Agile encapsule la plupart des choses dont nous avons besoin, du moins du point de vue des valeurs et des principes, c’est-à-dire livrer des projets informatiques plus efficacement. Quels sont les projets qui ne seraient pas en mesure de tirer avantage de se focaliser sur les individus et leurs interactions, l’amélioration continue, la livraison d’un logiciel opérationnel pour le client avec des itérations rapides, l’excellence technique et la réponse au changement ? En travaillant de manière transverse au niveau des fonctions et des départements, en livrant, en réfléchissant* et en s’améliorant en cycles courts et continus ?

C’est particulièrement vrai si l’alternative pour les équipes est de retourner à leurs silos fonctionnels, se passant le travail de la main à la main, exigeant au passage de longs cycles d’approbation, des phases de tests en décalé, et en mesurant l’avancement du projet en utilisant des jalons de documentations. De telles approches ne sont simplement plus viables dans la majorité des secteurs dépendant d’avoir des livraisons de logiciels et des résultats rapides.

Toutefois, étant donné la nature d’agile, il y a des éléments clés qui doivent être mis en place, au moins dans le moyen et long terme, pour que le modèle de livraison agile puisse être “adapté à l’usage” de manière durable.

  • Nous avons accès à un utilisateur, un client ou un représentant métier qui veut (ou qui est en capacité) de prendre livraison de notre logiciel opérationnel, de l’utiliser et de donner un retour sur celui-ci ; d’articuler ou de prioriser continuellement “la valeur” de leur point de vue (il est plus connu sous le nom de “product owner”).

  • Nous (et/ou notre client) avons l’infrastructure technique**, l’outillage et la capacité à faire de l’intégration continue (IC), de tests de bouts en bouts automatisés et de préférence des pipelines pour faire de la livraison/déploiement continu en environnement de production ; c.à.d. que les développeurs peuvent de manière durable déployer des logiciels complètement testés, intégrés, opérationnels par petits incréments et en petits cycles.

  • Notre client apprécie de voir un système informatique opérationnel qui évolue très tôt dans la vie du projet - lui permettant d’orienter sa direction, d’expérimenter, d’apporter très tôt de la valeur aux utilisateurs et de satisfaire leurs besoins plus tôt - en lieu et place d’autres indicateurs d’avancement.

  • Notre client (et tout particulièrement dans le cadre d’une relation contractuel) perçoit l’avantage en ce qui le concerne d’être flexible sur le périmètre/exigences, et est disposé/capable de le faire ; un périmètre flexible qui est inscrit dans des contraintes de temps permet à l’équipe d’être constamment focalisée sur le développement des éléments ayant la plus grande valeur, orientant la solution vers les besoins actuels du client versus les exigences perçues à l’époque où le contrat avait été écrit.

  • Notre client perçoit l’avantage d’avoir un “product owner” (tel que décrit précédemment) qui travaille directement avec l’équipe de développement pour négocier et faire des compromis sur le périmètre, optimisant la valeur et offrant un accès plus facile à d’autres experts du domaine lorsque l’équipe en a besoin.

En bref, nous devons avoir un client, et notre client doit à la fois vouloir, et être capable d’absorber, une approche agile. Sans ces pré-requis, cela devient absurde de décrire la manière dont nous travaillons comme étant “agile”, du moins du point de vue de la livraison.

Même si agile arrive à passer le critère “adapté à l’usage”, on pourrait alléguer aussi qu’agile n’est pas une bonne approche - ou du moins n’est pas nécessaire - pour des projets simples ou compliqués (opposés à des projets complexes), c’est-à-dire des projets qui ont une série d’étapes connues, prévisibles à suivre pour atteindre l’objectif souhaité, sans avoir la nécessité d’apprendre ou d’avoir des retours d’informations.

On pourrait aussi alléguer que nous “pourrions aussi bien” faire tous les projets en mode agile, même s’ils s’avèrent être simples ou compliqués. Toutefois, si nous ne sommes déjà pas prêt à faire du développement agile de logiciel, et que la majorité de nos projets sont simples ou compliqués (c’est rare, mais possible), les coûts de mise en place des changements nécessaires pour passer en mode agile pourraient s’avérer être trop élevés à justifier.

* Je tire mon chapeau au modèle “cœur d’agile” d’Alistair Cockburn, qui suggère que toute approche implique généralement d’avoir une attention continue sur quatre activités clés - collaborer, livrer, réfléchir et améliorer - qu’il est tout à légitime comme étant des activités agiles.

** L’un de mes anciens collègues, John Sullivan, qui est un agiliste expérimenté et grandement respecté, m’a fait remarqué dans un commentaire, que bien que des “éléments comme l’automatisation des tests et l’intégration continue” soient des approches techniques ordinaires dans des environnements agiles, elles ne sont pas agiles en tant que tel, car il s’agit d’outils et de pratiques plutôt que de valeurs et de principes. Des noms plutôt que des adjectifs. Plus important encore, il doit y avoir également un désir de s’assurer de manière continue, répétable que le code fonctionne correctement - à la fois le code que nous ajoutons, et le code déjà dans le système.

Je tiens à remercier également John pour ses retours et ses commentaires au sujet de l’architecture émergente/adaptable mentionnée dans l’article.

Pourquoi dit-on que l’agile est un “état d’esprit” et une “transformation culturelle”

Parce que le manifeste agile est un ensemble de valeurs et de principes, il peut être perçu comme un modèle de pensée, ou un état d’esprit. C’est-à-dire, qu’un individu, qu’une équipe ou qu’une organisation livrant volontairement du logiciel et dont la manière de faire est alignée avec les valeurs et les principes du manifeste agile pourrait être dite/qualifiée comme se comportant de façon agile, ou ayant un état d’esprit agile.

Même si agile, d’un point de vue de mécanique de projet, aborde le sujet de la livraison d’un logiciel de valeur de manière continue, le facteur humain est également mis en avant. La première valeur dans le manifeste est “Les individus et leurs interactions plutôt que les processus et les outils”. La troisième valeur est “La collaboration avec le client plutôt qu’une négociation contractuelle”.

Toutefois, les principaux indices qu’agile est une démarche davantage orientée humain par rapport à la livraison de logiciel sont dans les principes 5 et 11 :

“Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.”

“Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.”

Il ne fait aucun doute que le manifeste agile met l’emphase sur l’autonomie et la responsabilisation. Tout le monde n’a pas été d’accord dans l’industrie informatique à cause de la manière traditionnelle dont les équipes de développement étaient gérées qui se rapprochait plus du “commande et contrôle”. Il est aussi en contradiction avec la manière traditionnelle de travailler, qui consiste à livrer des lots de taille importante d’exigences selon un planning convenu à l’avance plutôt que d’adopter une démarche expérimentale à la fois au niveau du produit et du processus, en embrassant les changements et les retours d’informations fréquents.

Pour être en cohérence avec, et glaner quelque-uns des bénéfices de l’Agile ; les individus, les équipes et les organisations doivent souvent embrasser de nouveaux styles de leadership, les manageurs doivent montrer une vraie confiance en leurs équipes plutôt que de les micro-manager. L’accent mis sur des équipes auto-organisées qui s’améliorent continuellement exige souvent un changement pour un “environnement sûr”, dans lequel les membres de l’équipe se sentent en sécurité psychologique (c’est-à-dire sans impacts négatifs pour eux) pour exprimer leurs opinions sur les choses qui ne marchent pas que ce soit sur un produit, un processus ou les relations humaines.

La manière dont les gens pensent et agissent sont manifestement présent dans la culture organisationnelle. Étant donné les changements que cela demande pour beaucoup de personnes au niveau état d’esprit et comportement, il n’est pas étonnant que “devenir agile” devient généralement une entreprise énorme qui s’étend au-delà de l’équipe ou des équipes de développement.

* _Je tiens à remercie Daamon Parker pour m’avoir encourager à mettre en avant l’importance du sentiment de sécurité psychologique, d’autonomie, de responsabilisation, de confiance, de soutien et d’expérimentation pour arriver à réussir à travailler en mode agile.

Prochaines étapes

J’espère que cet article vous a aidé à renforcer votre compréhension de ce qu’est et n’est pas Agile. Si vous êtes intéressés par en savoir plus, ou si comme moi vous voulez aider votre organisation à travers des formation ou du coaching, n’hésitez pas à m’envoyer un message, ou à me suivre sur Twitter.

Concernant cette FAQ, quelles seraient les questions (et les réponses) que vous voudriez voir ajouter ?


Auteur : Neil Killick
Source : Agile FAQ
Date de parution originale : 21 Décembre 2017


Traducteur : Nicolas Mereaux
Date de traduction : 04/06/2018


Licence Creative Commons
Ce(tte) oeuvre est mise à disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution - Pas d’Utilisation Commerciale - Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.