Modèle de Tuckman d’évolution d’un groupe

Modèle de Tuckman d’évolution d’un groupe

Toute nouvelle équipe passe par une phase de tension.

Il y a des moments où les nerfs sont à vifs et où vous pouvez sentir une certaine tension dans l’air. En tant que facilitateur de rétrospectives, il est important que vous puissiez reconnaître ces moments-là et de prévoir votre rétrospective en conséquence. De quelle manière ? Commençons par la fin et remontons le chemin.

1. À quel résultat voulons-nous arriver ?

En tant que facilitateur, je veux que l’équipe puisse se mettre d’accord sur des actions qu’elle accomplira afin d’améliorer la situation. Cela peut paraître trop optimiste pour une rétrospective, mais je veux, au moins, que les membres de l’équipe expriment leurs véritables sentiments et regardent ensemble les causes racines en face. Si l’équipe arrive à faire cela alors une grande étape aura été franchie.

C’est peut-être une question de culture, mais ce n’est facile de faire part de ses sentiments lorsqu’il y a un dysfonctionnement de groupe. Beaucoup préfèrent ne pas parler d’un dysfonctionnement par peur de provoquer un conflit.

2. Comment aider l’équipe à atteindre ce résultat ?

Tout d’abord, votre tâche la plus importante en tant que facilitateur est de créer une atmosphère ouverte. Je parie que vous avez déjà eu affaire à deux types de réunions. La réunion dans laquelle une seule personne parle à la fois et où les autres participants acquiescent ou restent silencieux ET la réunion où tout le monde parle à tout le monde, avec énergie et passion, et où à la fin vous avez le sentiment d’avoir accomplit quelque chose ensemble. Si vous êtes capable d’accomplir ce deuxième type de réunion, les gens participeront plus rapidement et seront plus enclins à prendre la parole.

Il existe différents exercices et techniques que vous pouvez utilisez pour donner l’impulsion à une rétrospective à aller dans cette direction. Par exemple, commencez comme vous le faites d’habitude, par donner les règles de la rétrospective et son objectif. Puis choisissez un exercice pour obtenir des informations sur les dysfonctionnements. Par exemple, l’exercice Espoirs & Inquiétudes. Rassemblez les espoirs et les inquiétudes par sujet et essayez de trouver la cause racine en utilisant la technique des 5 pourquoi ou toute autre exercice d’analyse de cause racine. Dès que vous pourrez vous mettre d’accord en tant qu’équipe, vous aurez besoin d’un exercice approprié à partir duquel l’équipe pourra travailler sur ce dysfonctionnement.

L’exercice suivant peut s’avérer être un bon choix : “Comment pourrions-nous faire empirer les choses ?

Cela peut sembler stupide, mais étonnamment ça fonctionne bien. En tant qu’équipe, vous commencez par définir votre sujet. Supposons que nous soyons tous d’accord sur le fait qu’il y ait peu de communication au sein des membres de l’équipe, le facilitateur l’écrit alors sur un tableau-papier. Ensuite, il invite tous les participants à noter sur des notes adhésives quelques idées sur comment faire en sorte que la situation empire. C’est tout à fait exact, empirer ! Donc dans le cas présent : “Comment pouvons-nous moins communiquer ?”

Vous remarquerez que les personnes trouvent cela amusant, de réfléchir à comment ils pourraient saborder quelque chose … Lorsque tout le monde a fini, demandez-leur de rassembler et de regrouper leurs notes adhésives sur le tableau-papier et lancez la discussion. Laissez l’équipe s’en amuser. Cela permet de créer une ouverture pour ce que nous devons faire ensuite, c’est-à-dire de générer des éléments de compréhension.

Abordez chaque sous-ensemble d’idées et discutez au niveau du groupe si cela vous donne des idées pour améliorer les choses. Par exemple, si nous avons un sous-ensemble “Travailler dans différents endroits”, et que nous commençons à en discuter, les personnes retournerons l’idée assez facilement.

Facilitateur : “Pourrions-nous utiliser cette idée pour améliorer les choses ?”
John : “Bien sûr, nous pourrions faire exactement l’inverse et rapprocher nos bureaux”
Mary : “Peut être pourrions-nous faire un grand carré, nous serions ainsi face à face et ce serait plus facile pour échanger des idées”
Kanye : “Pourquoi le testeur ne pourrait-il pas s’assoir avec nous ?”

Assurez-vous que vous ne vous focalisez pas uniquement sur la recherche d’action. Si vous voulez sortir de la phase de tension, les gens ont besoin aussi d’avoir des éléments de compréhension. Nous devons apprendre le point de vue de l’autre et devons travailler sur un cadre commun de compréhension. Avoir des actions c’est bien, mais ne vous inquiétez pas si cela prend au moins 2 rétrospectives pour en obtenir. La partie la plus difficile étant la construction d’une compréhension commune.

3. Comment puis-je me préparer à cela ?

Dès que vous sentez que l’équipe passe dans une phase de tension, c’est un signal pour vous, en tant que facilitateur, de changer votre format de rétrospective. Concentrez-vous moins sur le fait de trouver de nouvelles idées pour améliorer les choses et davantage sur la création d’une compréhension commune. Il est important que vous créez un plan sur la manière d’appréhender ce sujet délicat. Pensez à comment vous allez vous y prendre pour présenter ces exercices et à la durée dont vous aurez besoin pour les faciliter. Je fais toujours un petit schéma pour être sûr tout simplement que je n’oublie pas une étape pendant la rétrospective. Si vous posez bien le cadre et guidez l’équipe, le reste se déroulera tout seul !


Auteur : Nick Oostvogels
Source : Boring retrospectives – part 6 : Storming Group Facilitation
Date de parution originale : 02 Février 2012


Traducteur : Nicolas Mereaux
Date de traduction : 23/05/2017


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