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“Nous avons terminé notre adoption de lean.” “Nous avons terminé notre adoption de LeSS.” Est-il nécessaire de faire un commentaire ? Probablement pas.

En lean et en LeSS, l’amélioration continue est le seul chemin vers la perfection. C’est un état d’esprit et un comportement radicalement différent par rapport au modèle traditionnel du changement contrôlé, jalonné, et en masse. En quoi cela est-il différent ? Par exemple :

  • Vous avez arrêté de suivre la règle irritante des ressources humaines consistant à faire le classement des individus lors d’évaluations de la performance semestrielles ? Génial. Serez-vous en mesure d’abolir complètement les évaluations de la performance ensuite ?
  • Vous avez supprimé les postes de responsables de projet/programme au sein du groupe produit ? Super. Serez-vous en mesure de supprimer le service d’assurance qualité des projets ?
  • Vous avez réduit la durée de réalisation, y compris les tests, de neuf heures à deux heures. Pouvez-vous la réduire à une seconde ?

Comme ces exemples l’illustrent, le terrain de jeu des expériences d’amélioration et de changements ne se limite pas seulement aux équipes. L’amélioration continue et évolutive de LeSS porte sur l’ensemble du système, elle érode tous les obstacles organisationnels sur la voie du flux de valeur parfait, mois après mois.

Et donc, en tant que tel, il n’y a pas d’initiative de lancement du changement, pas de groupe en charge du changement, pas de responsables du changement. En LeSS, le changement est constant.

Donner une direction claire

Les organisations sont de merveilleux systèmes complexes dans lesquels il est impossible de tout contrôler ou de tout savoir.

Tout le monde prend de petites décisions, ainsi le comportement de l’organisation émerge. Les gens prennent des décisions basées sur leurs expériences, leurs objectifs, leurs principes, et leurs valeurs. Lorsque les décisions ne sont pas alignées pour aller dans le même sens, alors même des gens bien attentionnés se précipitent dans des directions différentes, provoquant des blocages ou des embouteillages. Lorsque ces décisions sont bien alignées, l’énergie est libérée et les choses commencent à bouger et à s’améliorer.

Clarifier et parvenir à un accord pour aller dans une direction claire fait des merveilles pour bien aligner les décisions quotidiennes. Les groupes produit qui ont réussi et avec lesquels nous avons pu travailler, sont ceux qui avaient une vision parfaite, un objectif inaccessible, et où chaque étape vers cet objectif était une action d’amélioration. Comment ça se passe ? Les personnes discutent et évaluent les décisions selon que cela les rapproche ou non de la perfection de cette vision.

Par exemple, la vision classique de la perfection, au sens du lean, est celle du système juste-à-temps de Toyota, dans lequel pour chaque client qui achète une voiture, le modèle de voiture est produit juste à temps. Cette vision de la perfection conduit à un idéal qui est celui du “flux pièce à pièce” dans lequel le système de production a été mis en place pour gérer de petites quantités de travail et idéalement une quantité égale à un. Cet idéal ne sera probablement jamais atteint, mais il guide l’amélioration continue du système de production de Toyota depuis des décennies.

La vision de la perfection de LeSS que nous utilisons parfois est :

Créer la capacité, au niveau de l’organisation, à pouvoir répondre au changement en étant capable de livrer ou de changer de direction à n’importe quel moment sans coût supplémentaire. —

Les managers, avec l’ensemble du groupe produit, doivent établir des orientations claires guidant la prise de décision. Ça se passe généralement lors des discussions informelles et des ateliers qui permettent d’obtenir une vision et des lignes directrices. C’est un travail important que d’en discuter, mais les paroles s’envolent. Il est donc normal que les personnes veuillent aussi écrire cette vision pour aider tout le monde à se maintenir à la page, littéralement.

Mener des expériences

La mission d’améliorer est ambitieuse, elle peut avoir comme conséquence de rebuter les gens quant à expérimenter des choses. Et s’il n’y a pas… d’amélioration ? Kaneyoshi Kusunoki, un élève de Taiichi Ohno et vice-président exécutif de Toyota, dit à propos du kaizen et du soutien de la part du management :

Une caractéristique qui définit assez bien la culture d’entreprise chez Toyota, c’est que les responsables ne vous blâment pas si vous prenez des initiatives, si vous prenez des risques et que vous échouez. C’est plutôt le contraire, ils râlent si vous n’essayez pas quelque chose de nouveau, si vous ne prenez pas de risque. Les responsables ne sont pas là pour juger. Ils sont là pour encourager les gens. C’est ce que j’ai toujours essayé de faire. Essayer et échouer, c’est de ça dont il s’agit ! [SF09]

Développer des compétences de résolution de problèmes à travers l’expérimentation est essentiel dans la pensée lean. La seule mauvaise expérience est celle qui n’a pas été tentée !

La seule vraie mesure de la réussite est celle du nombre d’expériences qui peuvent être menées en 24 heures. - Thomas Edison

Se focaliser sur les problèmes, pas sur les outils

“Nous commençons à faire de l’agile. Quel outil devrions-nous acheter pour faire de la gestion de projet agile ?” C’est une question qu’on nous pose fréquemment ; notre suggestion est toujours la même, et elle est vraiment sincère même pour les très grandes organisations : “Jusqu’à ce que vous ayez accumulé plusieurs années d’expériences après avoir adopté l’agilité, évitez donc d’utiliser des outils dédiés à l’agilité. Restez simple. Utilisez un mur ou, dans les situations plus complexes, utilisez un simple tableur et un wiki.” Pourquoi ?

Les processus ou les outils ne peuvent pas résoudre des problèmes ayant comme origine une faiblesse systémique. Tenter de mettre un pansement sur des problèmes systémiques avec des outils crée l’illusion du contrôle ou du changement, mais n’apporte par contre aucune réelle amélioration, ce qui est encore pire … Le responsable : “Quelle est l’avancée de la transformation agile ?” Le responsable du changement agile : “Nous avons installé l’outil et trois projets l’utilisent. Venez donc voir les graphiques de burndown…”

Évitez les miroirs aux alouettes des “outils pour faire de la gestion de projets agile” au moins pendant plusieurs années après avoir commencé l’adoption du développement agile ou lean, afin que les personnes puissent se concentrer là où c’est important : sur le système. En supprimant toutes ces béquilles et toutes ces solutions illusoires, les personnes peuvent, éventuellement, être incitées à regarder en face les problèmes importants et souvent difficiles : la compétence des individus, les interactions, la conception organisationnelle, l’illusion du contrôle-commande, et ainsi de suite.

Si vous automatisez le désordre, vous obtiendrez un désordre automatisé. - anonyme

Nous ne sommes pas en train de suggérer que les outils de gestion de projets agile sont ou ne sont pas médiocres. Il s’agit d’abord de se focaliser sur les choses importantes et d’éviter les dysfonctionnements qui viennent avec les outils de suivi.

Pendant plusieurs années ? Privilégiez donc les outils gratuits afin que le coût de l’expérimentation reste faible et qu’il y ait moins de barrières si vous êtes amenés à en changer. Nous avons entendu cela de nombreuses fois : “Nous ne pouvons pas arrêtez d’utiliser cet outil (ou ce processus) X car nous y avons trop investi.”

Nous avons vu des groupes de développement produit multi-sites comprenant plusieurs milliers de personnes qui ont réussi à mettre en œuvre Scrum à grande échelle avec quelques feuilles de calcul Excel pour leur Backlog Produit et leur graphique de Burndown de Version. En effet, ils ont certainement bien mieux réussi de cette manière-là car cela a permis que leur attention reste fixée sur le système.

Les outils de gestion agile que nous avons vus mettent l’accent sur le suivi, l’affichage des tâches au niveau individuel et de l’équipe, et l’affichage des backlogs de sprint pour les managers, c’est pour ainsi dire l’antithèse des principes de l’agilité. Dans Scrum, les tâches de l’équipe (le backlog de sprint) sont créées par l’équipe, ce qui l’aide à s’auto-gérer, et non à rendre compte aux autres du niveau d’avancement des tâches. Comme l’explique Richard Hackman, chercheur reconnu dans le domaine des équipes : “Dans les équipes auto-gérées, la responsabilité du suivi de l’avancement est délégué à l’équipe” [Hackman02]. Étant donné que l’équipe s’auto-gère, elle n’a pas à être suivie ou surveillée ; de tels outils sont une pente glissante pouvant renforcer la culture traditionnelle du contrôle-commande plutôt qu’une culture d’auto-gestion.

Les outils informatiques de reporting peuvent aussi éloigner les personnes du gemba et de la pratique du Aller Voir (fr). La pensée Lean met l’accent sur la compréhension de ce qu’il se passe vraiment, prenez vos deux jambes et allez voir de vos propres yeux sur place là où le travail se fait, aidez donc à résoudre les problèmes sur place, et bâtissez des relations avec les personnes qui y travaillent.

Au final, ces outils sont optimisés pour le suivi, pas pour la réussite, l’amélioration, ou pour avoir un meilleur flux de valeur. Quel véritable problème permettent-ils de résoudre ?

Auteur : The LeSS Company B.V.
Source : Continuous Improvement - Large Scale Scrum (LeSS)

Traducteur : Nicolas Mereaux
Date de traduction : 13/01/2017

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