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Un important travail réalisé par les managers est de construire un environnement dans lequel les équipes puissent livrer et s’améliorer. Les managers doivent fournir un service d’amélioration et un backlog d’amélioration de l’organisation peut se révéler très utile. Un élément d’amélioration peut être un obstacle, une amélioration ou une expérience provenant des équipes. Les managers mènent la revue du Backlog d’Amélioration lors de leurs réunions de travail et décident des actions à mettre en oeuvre pour les éléments d’amélioration.

Les managers et les autres personnes non membres de l’équipe ne doivent pas ajouter d’éléments à ce backlog sauf si cela a été préalablement convenu avec les équipes. Ceci évite de tomber dans le classique syndrome organisationnel des managers et des “spécialistes de la qualité” qui génèrent leur propre travail.

Adopter des backlogs d’amélioration et fournir un “service” mènent souvent à l’échec et au désalignement des managers qui ne comprennent pas leur rôle dans une organisation LeSS.

Quelques préconisations pour faire fonctionner ce service d’amélioration :

  • Faites-le !
    Ne rien faire sur la base des éléments d’amélioration est le plus grand échec dans l’adoption d’un backlog d’amélioration organisationnelle.
  • Utilisez les rétrospectives pour créer les items d’amélioration.
    L’endroit par excellence pour trouver de nouveaux éléments d’amélioration est la rétrospective de l’équipe ainsi que la rétrospective globale des équipes.
  • Discutez et filtrez les éléments d’amélioration.
    Un élément d’amélioration n’est pas toujours réellement une amélioration. Certains éléments sont des optimisations locales, des améliorations qui n’améliorent pas le système global, mais seulement une partie. Deux optimisations locales classiques sont (1) les optimisations locales de fonctionnement et (2) les optimisations locales basées sur des hypothèses.
    Les éléments d’amélioration qui sont des optimisations locales ont de la valeur en tant qu’opportunités pour apprendre à prendre du recul et voir le système global.
  • Evitez les équipes d’amélioration ; utilisez des équipes normales.
    Les organisations ont l’habitude de créer des équipes d’amélioration et à ne leur donner que des éléments d’amélioration pour la mise en oeuvre.
  • Evitez les projets d’amélioration ; utilisez le Backlog Produit.
    Impliquez les équipes ordinaires, en leur “offrant” des éléments d’amélioration via le Backlog Produit. De cette manière, tout le travail reste visible dans le Backlog Produit et l’amélioration continue devient le système normal.
  • Créez et initialisez le backlog d’améliorations lors d’un atelier.
    Créez votre backlog d’amélioration lors d’un atelier en demandant à des représentants des différentes équipes d’analyser les obstacles passés et présents.

La cause la plus fréquente de la faillite de ce service d’amélioration est d’échouer à réellement réaliser les éléments d’amélioration. Cela provoque de la frustration dans les équipes et de la méfiance envers les managers. Lorsque cela se produit, les managers doivent s’arrêter, réfléchir et se poser la question suivante : “Quel genre de service offrons-nous ?”.

Auteur : The LeSS Company B.V.
Source : Improvement Service - Large Scale Scrum (LeSS)

Traducteur : Fabrice Aimetti
Date de traduction : 29/12/2016

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