Kanban != kanban

Je parlerai ici de Kanban, la méthode utilisée dans le développement logiciel, en informatique, plutôt que du kanban, l’outil utilisé par Toyota et en Lean. Je dois dire que c’est pourquoi j’ai toujours trouvé malheureux que le même mot soit utilisé (dans les deux cas - NdT).

Toutefois telle une contremesure, Kanban conduit invariablement à kanban, bref, voici donc ce dont il s’agit …

La fondation de Kanban : le changement évolutionniste et incrémental

Tirés des principes de la méthode Kanban,

il y a 3 principes fondamentaux :

  • Commencez avec ce que vous faites maintenant
  • Acceptez de poursuivre le changement évolutionniste et incrémental
  • Respectez les processus, rôles, responsabilités et titres actuels

En d’autres termes, la méthode Kanban suit un même principe de changement modéré de propositions orientées solution et déviance positive :

Ne changez pas plus vite ou plus que nécessaire

La raison en est que les petits changements sont moins menaçants, moins disruptifs, plus motivants et peuvent tout de même avoir des effets de leviers importants.

Quelle la méthode de changement ?

Tirés des principes de la méthode Kanban, il existe cinq propriétés essentielles :

  1. Visualiser le flux de travail
  2. Limiter le TEC (travail en cours)
  3. (Mesurer et) gérer le flux
  4. Rendre explicite les règles des processus
  5. S’améliorer collaborativement (en utilisant des modèles et une démarche scientifique)

Voici comment je préfère les exprimer :

  1. Visualiser pour une compréhension mutuelle (du flux de travail, du flux d’information et de la capabilité)
  2. Limiter le TEC (travail en cours)
  3. Mesurer la performance (productivité, qualité, coût, moral)
  4. Rendre explicite les règles des processus
  5. S’améliorer collaborativement et scientifiquement

Visualiser pour une compréhension mutuelle (du flux de travail, du flux d’information, et de la capabilité)
Visualiser afin de rendre explicite notre compréhension implicite et ainsi permettre la résolution de tout désaccord.

Parce qu’en développement logiciel, le travail lui-même est information, il est facile de confondre flux de travail et flux d’information. Le flux d’informations se réfère aux signaux de travail, par exemple “comment savez-vous sur quoi travailler ensuite ?”, alors que le flux de travail se réfère au mouvement d’un item de travail (par exemple, une fonctionnalité) du début à la fin de notre processus.

Il n’est pas suffisant de comprendre le flux de travail et d’information.

Visualiser afin d’avoir une compréhension mutuelle du flux des items de travail, des signaux que nous envoyons pour gérer ces éléments de travail, ET des capabilités des personnes qui travaillent à l’intérieur du système.

Limiter le TEC (travail en cours)
Je suis enclin à considérer la limitation du TEC comme ne faisant pas partie de la méthode de changement autant que la communauté Kanban qui la considère comme une solution très répandue, voire peut-être, fondamentale.

Limiter le TEC est techniquement assez facile à faire mais peut être très difficile psychologiquement et politiquement à faire. Si difficile en fait, que je suggèrerai que si vous êtes capable de convaincre les personnes de limiter réellement le TEC, et pas seulement du fait qu’il s’agit d’une bonne idée, le reste est assez facile en comparaison.

Mesurer la performance (productivité, qualité, coût, moral)
Mesurer la performance commence toujours par la question : “Qu’est que cela signifie d’être bon à ceci ou à cela ?”

Ma réponse sera : livrer de la valeur efficiente, et soutenable, enthousiasmant les clients. Être uniquement rapide n’est pas suffisant. Enthousiasmer vos clients n’est pas suffisant. Être uniquement efficient n’est pas suffisant. Être uniquement soutenable n’est pas suffisant.

Rendre les règles de processus explicites
De manière identique à la visualisation, rendre les règles de processus explicites met en lumière le désaccord, et nous permet de résoudre les conflits. En général, rendre public la connaissance sur comment explicitement les choses fonctionnent est une action de démocratisation. Quand seulement une poignée de personnes savent vraiment comment et pourquoi les choses sont faites, elles prennent toutes les décisions sur comment s’améliorer ; quand nous savons tous comment et pourquoi, nous pouvons tous participer à ces décisions.

S’améliorer collaborativement et scientifiquement
Toute autre propriété Kanban porte sur l’exposition au grand jour de la situation et des problèmes. La dernière propriété est la réponse. S’améliorer collaborativement car la participation au changement conduit à l’implication à changer. S’améliorer scientifiquement car si nous ne le faisons pas, nous serons plus enclins seulement à changer et non pas à réellement apprendre et à nous améliorer. S’améliorer scientifiquement signifie faire vraiment une prévision sur l’effet produit d’une intervention et ré-évaluer notre modèle de réalité en fonction des résultats produits de l’intervention, qu’ils soient meilleurs ou pires que prévu.

Kanban ne fait pas partie des solutions habituelles que la communauté utilise mais il est utile de les connaître
Même si officiellement Kanban se réfère uniquement à la méthode Kanban, il est utile également de considérer les solutions Kaban-iques utilisées par la communauté :

  • kanban se présente typiquement sous la forme de tableaux kanban (appelés aussi tableaux heijunka)
  • Il existe quelques variantes du FAM (Fonctionnalité à minima), IVM(Incrément de la valeur métier), PVM (Produit viable à minima), etc.
  • Diagrammes de flux cumulatif
  • Graphiques de contrôle statistiques des processus, spécialement pour le temps de cycle et de traversée
  • Cadences multiples
  • Classes de service
  • Estimation grandement simplifiée
  • Etc.

Auteur : Jason Yip
Source : What is kanban ?
Date de parution originale : 21 Novembre 2011

Traducteur : Nicolas Mereaux
Date de traduction : 14/08/2014

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