Les 14 points de Deming

Les 14 points de W. Edwards Deming sont les fondements de la transformation de l’industrie. L’adoption et la mise en œuvre des 14 points constituent un message fort comme quoi le management a bien l’intention de poursuivre les activités de l’entreprise, de protéger les investisseurs et les emplois. Un tel système fut à la base des leçons données au top management japonais à partir de 1950.

Les 14 points s’appliquent partout, pour de petites organisations aussi bien que pour des grandes, aux services aussi bien qu’à l’industrie. Ils s’appliquent aussi bien à toute entité au sein d’une entreprise qu’à ses fournisseurs.

Pendant que vous lirez ces 14 points, demandez-vous s’ils s’appliquent encore aujourd’hui, soit au sein de votre organisation actuelle, soit au sein des organisations dans lesquelles vous avez récemment travaillé. Les réponses pourraient être surprenantes.

1. Des objectifs stables

Créez une stabilité dans les objectifs d’amélioration continue de vos produits et services, avec un plan pour devenir compétitif et pour poursuivre les activités de l’entreprise.

Le management a deux préoccupations. L’une traite de diriger l’entreprise au jour le jour. L’autre porte sur l’avenir de l’entreprise.

Le management doit avoir les idées claires sur ces questions ; que faisons-nous et pourquoi le faisons-nous ?

La réponse à ces questions nécessite d’avoir certaines connaissances et de regarder vers l’avenir. C’est la différence entre la vision à court terme et la vision à long terme ; la tortue et le lièvre.

La capacité à traiter les problèmes futurs exige d’avoir des objectifs stables et la véritable volonté de s’améliorer.

Créez une stabilité dans les objectifs d’amélioration continue de vos produits et services, allouez des ressources pour répondre aux besoins à long terme plutôt qu’uniquement à une rentabilité court terme, avec pour objectif de devenir compétitif, poursuivre les activités de l’entreprise et offrir des emplois.

Poursuivre les activités de l’entreprise exige que les leaders passent du temps sur l’innovation, la recherche et la formation. Ils doivent constamment améliorer la conception de leurs produits et services.

L’objectif est une intention, un but, une vision d’une situation future souhaitée. Pour avoir un objectif stable, on doit d’abord avoir un objectif.

2. Une nouvelle philosophie

Nous sommes entrés dans une nouvelle ère économique, créée au Japon. Le management doit se réveiller devant ce défi, doit apprendre ses nouvelles responsabilités et prendre le leadership du changement.

L’amélioration ne s’arrête jamais. Le système est capricieux, imprévisible, il aura des impacts différents sur les individus d’un mois sur l’autre. C’est pourquoi vous avez besoin d’amélioration continue, cela ne peut jamais finir puisque le changement ne finit jamais.

Les demandes et les goûts des clients changent très vite, et la concurrence sur le marché croît à un rythme rapide aujourd’hui.

Henry Ward Beecher a déclaré : “La philosophie d’un siècle est le sens commun du suivant.” ; nous devons accepter de nouvelles philosophies selon les tendances du marché et les révolutions technologiques.

Apprendre et adopter une toute nouvelle philosophie, celle de la coopération au bénéfice de tous.

Le management doit se réveiller devant ce défi, il doit apprendre ses nouvelles responsabilités et prendre le leadership du changement.

Nous sommes dans une nouvelle ère économique, créée au Japon. Nous ne pouvons plus vivre avec des niveaux de retard, d’erreurs, de matériels défectueux et de fabrication défectueuse communément admis. Aujourd’hui, nous ne pouvons plus accepter les niveaux d’erreur qui étaient encore tolérés hier. Les produits et les services défectueux représentent un coût pour le système.

Seul le management est en mesure de faire quelque chose pour la grande majorité des erreurs. La transformation du style de management occidental est nécessaire pour enrayer le déclin continu de l’activité et de l’industrie.

Cela fait partie des tâches du management d’éliminer les obstacles qui empêchent les personnes de faire leur travail correctement.

3. Arrêtez d’être dépendant aux contrôles de masse

Éliminez la dépendance aux contrôles pour atteindre la qualité. Éliminez le besoin de contrôle de masse en construisant la qualité intrinsèque au produit d’abord.

Vous ne pouvez pas économiser de l’argent si vous êtes plus préoccupé par l’argent que vous ne l’êtes par la qualité.

Arrêtez d’être dépendant aux contrôles de masse pour atteindre la qualité. Les contrôles de masse ne sont pas fiables. Le contrôle rassure, mais c’est faux.

Vous ne pouvez pas contrôler la qualité, et pourtant nous avons des organisations utilisant l’ISO et les audits comme un moyen de prouver la qualité.

Les contrôles de routine reviennent à la même chose que planifier les défauts, reconnaître que le processus n’est pas correct ou que les spécifications n’ont pas de sens. Le contrôle a lieu trop tard, est trop inefficace et coûteux.

Demandez plutôt des preuves statistiques que la qualité intrinsèque existe.

La qualité ne provient pas des contrôles, mais de l’amélioration du processus. Améliorez le processus de sorte que les défauts ne soient pas générés dès le départ. Ceci élimine le besoin des contrôles de masse.

Éliminez la nécessité de recourir à des contrôles de masse, puisque votre démarche pour atteindre la qualité passe par la construction de la qualité intrinsèque au produit d’abord. Exigez la preuve statistique de l’amélioration de la qualité.

Vous ne pouvez pas économiser de l’argent si vous êtes plus préoccupé par l’argent que vous ne l’êtes par la qualité.

4. Mettez fin à la politique d’achat au plus bas prix

Mettez fin aux pratiques d’attribution des contrats sur la seule base de l’étiquette du prix. Cherchez plutôt à minimiser le coût total. Privilégiez un fournisseur unique pour chacun des articles et une relation à long terme basée sur la loyauté et la confiance.

Sans mesures adéquates de la qualité, les entreprises se dirigent vers le soumissionnaire offrant le prix le plus bas, par conséquent, le résultat est de faible qualité et de coût élevé.

Le prix n’a aucun sens sans mesure de la qualité achetée.

Mettez fin aux pratiques d’attribution des contrats sur la seule base de l’étiquette du prix. Exigez plutôt des mesures significatives de la qualité par rapport au prix.

Réduisez le nombre de fournisseurs pour le même article, en éliminant ceux qui sortent des statistiques ou autres preuves de qualité.

L’objectif pour les deux parties est de travailler ensemble en minimisant les variations de qualité pour l’augmenter, de minimiser le coût total (et non simplement les coûts initiaux) pour les deux parties.

Ceci peut être atteint en sélectionnant un fournisseur unique pour chacun des articles, sur la base d’une relation à long terme basée sur la loyauté et la confiance.

Cela conduira à une amélioration continue entre les deux parties et, par conséquent, vous obtiendrez des fournitures de qualité à coûts réduits. C’est pourquoi les constructeurs japonais sont si étroitement liés à leurs fournisseurs.

Nous dépensons souvent beaucoup de temps et d’argent pour trouver de meilleurs fournisseurs et passer rapidement de l’un à l’autre pour finalement opérer de légers gains financiers. Au lieu de demander que les fournisseurs se concurrencent uniquement sur le prix, pensez sur le long terme. Les directeurs des achats ont un nouvel emploi et ils doivent l’apprendre.

Aujourd’hui, de nombreux organismes se contentent simplement d’externaliser vers le fournisseur le moins cher, et multiplient souvent le nombre de fournisseurs au sein de la même entité métier ou projet.

5. Améliorez chaque processus

Améliorez constamment et perpétuellement le système de production et les services, pour améliorer la qualité et la productivité, diminuant ainsi les coûts.

Acceptez que rien ne soit jamais assez bon. Améliorez sans cesse tous les processus de planification, de production et de service.

L’amélioration n’est pas un projet avec une date de fin. Pensez plutôt amélioration continue et perpétuelle.

Instaurez l’innovation.

Chacun doit chercher continuellement des problèmes afin d’améliorer toutes les activités de l’entreprise, d’améliorer la qualité et la productivité et donc de constamment diminuer les coûts.

Trouver ce qui cloche n’est pas une amélioration. Boucher des fuites n’est pas une amélioration. Ne regardez pas les résultats ou les défauts, regardez plutôt ce que produisent les défauts.

Il devrait y avoir une formation permanente sur les gaspillages et une amélioration continue de la qualité dans chaque activité, cela augmenterait de façon continue la productivité.

Il incombe au management de travailler en permanence sur le système (par exemple la conception du travail, le travail à planifier, l’amélioration des outils, la supervision, la formation continue). Il n’y a aucun point d’arrêt dans le processus de gestion de la qualité.

Le système de l’entreprise et les services doivent continuer à croître indéfiniment, afin de rattraper le marché concurrentiel.

6. Instaurez la formation sur le lieu du travail

Instaurez des méthodes modernes de formation sur le lieu du travail.

Fournissez apprentissage et développement aux personnes. Instaurez la formation sur le lieu de travail, la formation pour développer de nouvelles compétences.

Les gens apprennent de différentes manières. Le processus de formation doit être totalement reconstruit.

Lorsqu’ils se forment, les gens doivent comprendre en quoi consiste leur travail et pourquoi il faut le faire.

La formation doit être faite sur le lieu de travail, c’est-à-dire l’apprentissage par la pratique ; rentrez dans les problématiques du travail, expérimentez des méthodes de travail et de nouvelles idées, étudiez les résultats et visez la perfection.

Un employé formé génère plus de productivité et de qualité qu’un employé non formé, donc tenir des sessions de formation améliorera considérablement la qualité de la personne et contribue aussi directement à une meilleure performance à l’égard de la qualité du produit.

Instaurez des méthodes modernes de formation sur le lieu de travail pour tous, y compris pour le management, pour faire un meilleur usage de chaque employé.

De nouvelles compétences sont nécessaires pour s’adapter aux changements d’outils, de méthodes, de techniques, de conception des produits et des services.

7. Instaurez le leadership des personnes

L’objectif du management devrait être d’aider les individus à faire un meilleur travail. Le management a besoin d’être rénové.

Le leadership est requis, pas le contrôle.

Le leadership a besoin d’être rénové, le travail des managers est d’aider les individus.

Adoptez et instaurez le leadership vise à aider les individus à faire un meilleur travail.

Adoptez et instaurez des principes pour l’amélioration du leadership.

Le management ne doit plus être fondé sur la culture absolue des chiffres mais sur la qualité. L’amélioration de la qualité provoquera automatiquement l’amélioration de la productivité.

Le management doit s’assurer que l’analyse et les mesures sont prises sur la base des rapports d’anomalies, des conditions du système, des mauvais outils, de procédures opérationnelles floues, des changements et de toutes conditions nuisibles à la qualité. Vous ne pouvez pas déléguer la qualité, c’est une route qui mène à l’échec assuré.

Le principe de base est que c’est le travail des managers de coacher leur personnel et d’améliorer le système :

• Premièrement, ils doivent passer du temps au travail à renforcer l’engagement de l’organisation envers ses clients et la qualité.
• Deuxièmement, ils consacrent du temps à s’assurer que le personnel qui effectue le travail a tout ce qu’il faut pour être en mesure de servir le client.
• Troisièmement, quand ils ont une décision à prendre au sujet de ce qui précède, ils cherchent à obtenir plus d’informations pour fonder leurs décisions. Il n’y a pas de réflexe automatique, ils apprennent plutôt à acquérir la connaissance.

8. Chassez la peur

Chassez la peur afin que chacun puisse travailler efficacement pour l’entreprise.

Faites disparaître les craintes afin que tout le monde puisse travailler efficacement pour l’organisation.

Construire la confiance. La coopération et la collaboration exigent des valeurs et des relations différentes de celles utilisées dans la méthode obsolète qu’est le contrôle-commande.

Les personnes ont peur du changement, toute tentative pour améliorer les choses conduira à une peur de l’inconnu.

De nombreuses organisations sont dirigées par la peur ; la peur de ne pas obtenir sa prime, la peur de ne pas pouvoir réussir son évaluation annuelle ou d’être en dessous des échelles de notation annuelle.

Pour atteindre une meilleure qualité, les individus ont besoin de se sentir en sécurité. Nous devons éliminer la peur afin que chacun puisse travailler efficacement pour l’entreprise. La peur va disparaître au fur et à mesure que le management s’améliore et que les employés développent une confiance dans le management.

Maîtriser notre peur fait partie d’au moins 8 des 14 points.

9. Brisez les barrières

Brisez les barrières entre les départements. Les gens travaillant dans les services de recherche, de conception, de vente, de technologie et de production doivent travailler en équipe.

Brisez les barrières et les silos entre les départements. En d’autres termes construisez un système.

Traditionnellement, les silos deviennent des royaumes indépendants, chacun essayant de maximiser ses propres chiffres.

Les gens travaillant dans les services de recherche, de conception, de vente, de technologie et de production doivent travailler en équipe pour être capable de prévoir tous les problèmes liés à la production, aux produits ou aux services.

A moins que le personnel se mette à travailler ensemble dans un esprit de coopération, chaque domaine va essayer de faire ce qui est le meilleur pour lui-même, plutôt que ce qui est bon pour l’organisation. Coopération et non compétition : tout le monde gagne si le système gagne.

10. Éliminez les slogans

Éliminez l’utilisation de slogans exhortant les employés à atteindre le zéro défaut et de nouveaux niveaux de productivité.

• Éliminez les quotas au travail. Remplacez par le leadership.
• Éliminez le management par les objectifs. Remplacez par le leadership.
• Éliminez le management par les chiffres, les objectifs chiffrés. Remplacez par le leadership.

Éliminez les slogans, les avertissements et les objectifs exhortant les employés à faire bien du premier coup, à atteindre le zéro défaut et de nouveaux niveaux de productivité. Une telle pression ne peut uniquement générer que des réactions d’hostilité.

Des posters affichent ce que les gens ne peuvent pas faire.

Des posters et des slogans sur les murs indiquent “Faites bien du premier coup” ; qui peut faire bien du premier coup, lorsque le sujet sur lequel doit travailler la personne est déjà mauvais ?

Les causes vont au-delà du pouvoir des employés, puisque la majorité des causes de faible qualité et de faible productivité sont générés par le système.

Si le système a été construit autour de la qualité, alors il fera bon du premier coup, de sorte que le slogan sera dénué de sens.

Assurez-vous de remplacer les quotas de travail par un leadership efficace et des méthodes efficaces. Remplacez le management (par objectifs, chiffres et objectifs chiffrés) par un leadership efficace.

11. Éliminez les objectifs chiffrés fixés arbitrairement

Éliminez les normes de travail qui prescrivent des quotas aux employés et des objectifs chiffrés pour le management. Les responsabilités du management doivent évoluées d’une culture unique des nombres à celle de la qualité.

Les objectifs chiffrés n’accomplissent rien.

Traditionnellement, on a plus de règles sur la quantité que la qualité.

Les coûts que vous générez en accordant plus d’attention aux nombres qu’à la qualité sont énormes, il en résulte des coûts élevés à rechercher et résoudre les erreurs. Cet argent dépensé ne produit rien.

Concentrez-vous sur la qualité plutôt que sur la quantité de produit. Supprimez les obstacles privant les employés de leur droit d’être fiers de leur travail. Les managers doivent se concentrer sur la qualité, plutôt qu’absolument sur des chiffres.

Remplacez tout par un leadership utile qui permette d’atteindre l’amélioration continue de la qualité et de la productivité.

Un système d’amélioration continue génère une production de meilleure qualité à moindres coûts. L’accent est mis non pas sur la quantité mais sur la façon dont vous réussissez à bien faire.

12. Autorisez la fierté au travail

Supprimez les obstacles qui privent les employés et les managers de leur droit d’être fier de leur travail. Cela signifie, par exemple, l’abolition de la note annuelle au mérite et du management par objectif.

Supprimez les obstacles et les barrières qui privent les employés et les managers de leur droit d’être fiers et d’avoir du plaisir dans leur travail. Cela implique l’abolition de la notation annuelle au mérite (évaluation de la performance) et du management par objectif, à l’origine des conflits et de la compétition.

Ces barrières à la fierté (un besoin humain fondamental) génèrent entre autres un moral bas et de l’absentéisme.

Nous avons besoin de gens qui soient fiers de leur travail et non pas qui soient capables de bien se classer.

Encore une fois, les responsabilités des chefs d’équipe, managers, directeurs et dirigeants doivent passer d’une culture absolue du nombre à celle de la qualité.

Pourquoi fixer des objectifs aux employés et chercher à les classer dans l’entreprise, insuffler un esprit de compétition au sein de cette organisation. Nous voulons de la collaboration et non de la compétition.

Impliquez les employés, à tous les niveaux, dans le processus d’amélioration. Fournissez aux employés les méthodes, le matériel et outils appropriés. Les managers travaillent sur le système qui fait obstacle à la performance.

13. Encouragez la formation

Instaurez un programme énergique de formation et d’auto-amélioration.

Instaurez un programme énergique de formation et encouragez l’amélioration pour chacun.

Une organisation n’a pas juste besoin de gens qui soient bons ; elle a besoin de personnes qui s’améliorent par la formation.

La formation ne doit pas être un sujet relié à leur travail.

L’auto-amélioration maintient en éveil l’esprit des gens. Le point 6 concerne la formation au travail, le point 13 fait progresser l’esprit des gens.

Les progrès dans votre positionnement concurrentiel ont leurs racines dans la connaissance. Aucune organisation ne peut survivre juste avec des gens bons, elle a besoin de gens qui s’améliorent.

14. Engagement du top management et mise en action

Engagez tout le monde dans le travail de transformation de l’entreprise. La transformation est l’affaire de tous.

Engagez tout le monde dans l’entreprise pour accomplir le changement.

Développez une masse critique qui puisse provoquer le changement ; une masse critique incluant le top management.

Créez une structure de management qui prendra une part active et consacrera du temps au renforcement des 14 points et sur l’engagement de l’organisation envers ses clients et la qualité.

Les managers doivent consacrer du temps à s’assurer que les employés disposeront de tout ce qu’il faut pour être en mesure de servir le client. Ils utilisent des données et des connaissances réelles obtenues du point de vue du client pour prendre des décisions.

Sans une telle structure, vous n’obtiendrez aucun bénéfice viable sur le long terme.

Résumé

Les 14 points ne sont pas un supermarché dans lequel vous faites vos courses. Deming prévoyait que vous utilisiez les 14. Ils constituent une véritable philosophie.

“Le moyen de ne pas dépendre du contrôle de masse (point 3) est d’améliorer continuellement le processus (point 5), pour ce faire vous aurez besoin de fournitures de qualité (point 4), trouver un fournisseur de qualité prendra du temps (point 1), vous aurez donc besoin d’adopter la philosophie (point 2).” Lloyd Dobbins

“Nous voulons que les gens travaillent ensemble, mais il est difficile de le faire sans les points 8, 9, 10, 11 et 12. Lloyd Dobbins

Les 14 points s’appliquent partout, des petites organisations aux grandes, des services à l’industrie. Ils s’appliquent également à toute entité au sein d’une entreprise.

“Les 14 points ont tous un seul but : permettre aux gens de travailler avec joie et fierté.” Deming

Source : CC-M Productions, Inc. 7755 16th Street, NW Washington, DC 20012 ManagementWisdom.com (800) 453-6280wbob@cc-m.com

Source : Vanguard http://www.systemsthinking.co.uk/home.asp

Source : Vanguard Scotland http://www.systemsthinkingmethod.com/

Source : Illustrations par Pat Oliphant http://www.managementwisdom.com/freilofdem14.html

Auteur : David Joyce
Source : Deming’s 14 Points
Date de parution originale : 15 Juillet 2011

Traducteur : Fabrice Aimetti
Date de traduction : 15/07/2011

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